REPERCUSSÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO COMMITMENT

ORGANIZACIONAL: ESTUDO DESENVOLVIDO EM INSTITUIÇÕES DO

ENSINO SUPERIOR

REPERCUSSIONS OF ORGANIZATIONAL CULTURE ON ORGANIZATIONAL

COMMITMENT: STUDY DEVELOPED IN HIGHER EDUCATION INSTITUTIONS

Inês Silva

, Mariana Lopes Calcinha

, Joana Conduto Vieira dos Santos

PSIQUE • EISSN 21834806 • VOLUME XIX • ISSUE FASCÍCULO 1

JANUARY JANEIRO  30

JUNE JUNHO 2023 • PP. 7191

DOI: https://doi.org/10.26619/2183-4806.XIX.1.4

Submitted on 25.06.21 Submetido a 25.06.21

Accepted on 31.10.22 Aceite a 31.10.22

Resumo

Os constructos abordados no presente artigo são a Cultura Organizacional, que se apresenta

como um conjunto de valores, crenças, comportamentos, hábitos e atitudes, que contribuem para

o ambiente social e psicológico de uma empresa, formando então uma identidade organizacio-

nal, e o Commitment, que se refere ao nível de afeição que o indivíduo possui pela organização a

que pertence, de maneira a que proporcione ao sujeito um sentimento forte de identificação para

com a organização, de compromisso e que, ainda, usufrua da sua atuação para com esta. Este

estudo pretende analisar os efeitos do tipo de Cultura Organizacional no Commitment Afetivo,

em instituições públicas e privadas. Assim, foi utilizada uma amostra composta por 210 sujeitos

(110 de instituições públicas e 100 de instituições privadas). Os instrumentos disponibilizados

foram a escala FOCUS (First Organizational Culture Unified Search) e a Escala de Commitment

Organizacional. Através dos resultados obtidos, é possível constatar que o tipo de cultura organi-

zacional, mais especificamente, a Cultura de Apoio, contribui positivamente para o Commitment

Afetivo, do colaborador.

Palavras-Chave: Cultura Organizacional, commitment afetivo, antecedentes, instituições profissio-

nais.

Abstract

The constructs addressed in this article are Organizational Culture, which is seen as a set of

values, beliefs, behaviors, habits and attitudes, which contribute to the social and psychological

1 Universidade do Algarve – Faculdade de Ciências Humanas e Sociais, Faro, Portugal (inesalexsilva13@gmail.com)

2 Universidade do Algarve – Faculdade de Ciências Humanas e Sociais, Faro, Portugal (mariana.calcinha@gmail.com)

3 Universidade do Algarve – Faculdade de Ciências Humanas e Sociais, Faro, Portugal (jcsantos@ualg.pt)

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environment of a company, thus forming an organizational identity and Commitment, which it

refers to the level of affection that the individual has for the organization to which he belongs,

so that it provides the individual with a strong feeling of identification with the organization,

of commitment and that he still enjoys his performance towards it. This study aims to

analyze the effects of the type of Organizational Culture on Affective Commitment, in public

and private institutions. This study aims to analyze the effects of the type of Organizational

Culture on Affective Commitment, in public and private institutions. A sample composed

of 210 persons (110 from public institutions and 100 from private institutions) was used. The

instruments available were the FOCUS scale (First Organizational Culture Unified Search) and

the Organizational Commitment Scale. Through the results obtained, it is possible to verify that

the type of organizational culture, more specifically, the Support Culture, contributes positively

to the Employee’s Affective Commitment.

KeyWords: Organizational Culture; Affective Commitment; Background; Professionals Institutions.

Introdução

Cultura Organizacional

O conceito de Cultura Organizacional, um dos presentes neste estudo, tem sido, ao longo

de vários anos, alvo de muita atenção por parte de investigadores (Saraiva, 2012). Este, apesar

de estar presente em muita literatura tem-se mostrado difícil de definir, contudo, as definições

encontradas partilham alguns ideais comuns.

A Cultura Organizacional é vista como um conjunto de valores, crenças, comportamentos,

hábitos e atitudes, que contribuem para o ambiente social e psicológico de uma empresa, for-

mando então uma identidade organizacional (Nikpour, 2017; O’Reilly, 1997; Rodríguez et al.,

2020; Schein, 1990). Assim, esta é tida como ponto chave na determinação do clima organiza-

cional, liderança, estilo, estratégia regida, organização do comportamento, entre outros. De um

modo geral, a cultura organizacional justifica o modo como as coisas são feitas em determinada

instituição ou por sua vez, o que não é tolerado (Elsbach & Stigliani, 2018), evidenciando que a sua

alteração numa empresa é uma tarefa bastante difícil e complexa (Rossini & Bendassolli, 2019).

Este constructo é tido como intemporal, uma vez que guia a perceção do que é importante,

valorizado como positivo e negativo e do que é possível e real (Caliskan & Zhu, 2020). Esta per-

ceção que os funcionários têm, relativamente à empresa, é manifestada pelas ações, sobretudo

dos líderes, que desempenham um papel primordial na sua disseminação e moldagem da sua

evolução (Elsbach & Stigliani, 2018; Heskett, 2017).

De acordo com Messner (2013), é necessário para o reforço da cultura organizacional, a exis-

tência de pilares que sustentem este construto, como por exemplo artefactos como ícones, his-

tórias, heróis, ritos e rituais, que demostrem aos funcionários o que a organização representa

(Malheiros et al., 2020). Assim sendo, a cultura organizacional é tida como o padrão de suposições

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que são ensinadas aos mais recentes membros de uma organização, como sendo aquele o modo

correto de “perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas” (Ferreira et al., 2016, p.70).

Para que possam ser explicados os tipos de cultura presentes nas várias organizações foram

criados diversos modelos, contudo apenas será feita referência ao Modelo dos Valores Contras-

tantes, da autoria de Quinn e seus colaboradores (Neves et al., 2011). Ao nível da literatura este é

o modelo mais utilizado, uma vez que é aquele que apresenta melhor abordagem ao construto de

cultura organizacional, concebendo assim uma melhor realidade organizacional (Saraiva, 2012).

O Modelo dos Valores Contrastantes ou Modelo de Quinn (Neves et al., 2011) pode ser perce-

cionado como um quadrado, dividido por dois eixos, o eixo vertical Flexibilidade-Controlo e o

eixo horizontal Interno-Externo. Assim, quando estes eixos se intersetam originam quatro qua-

drantes, que são os quatro tipos de cultura postulados pelo modelo acima referido.

É importante salientar que o primeiro eixo (Flexibilidade-Controlo) está mais relacionado

com a estrutura organizativa da instituição, indicando que esta poderá assumir-se como estru-

tura informal, simbolizando a iniciativa individual e a rapidez e adaptação organizacional (se

privilegia a flexibilidade) ou por oposição, como estrutura burocrática ou hierárquica, em que

controlo é tido como a necessidade hierárquica e de controlo das funções. Em relação ao segundo

eixo (Interno-Externo), este pode ser percecionado como mais externo se o foco da organização

é pautado pela competitividade e crescimento e desenvolvimento de atividades que promovam

o crescimento e a aquisição de recursos, ou, por sua vez, mais interno se o bem-estar individual

for procurado e valorizado, bem como o desenvolvimento individual dos seus funcionários e a

procura de um ambiente de trabalho estável e cooperante, ou seja é aqui procurado o desenvolvi-

mento dos recursos humanos e manutenção estável e cooperante no ambiente de trabalho (Neves

et al., 2011).

O primeiro quadrante, que assenta nos eixos Flexibilidade-Interno, origina a Cultura de

Apoio, que se pode inserir no Modelo Teórico das Relações Humanas. Esta cultura assenta na

enfatização da flexibilidade e do lado interno da organização. O objetivo principal é a criação

e manutenção da coesão e empenho dos colaboradores. Para motivar os seus funcionários, este

tipo de cultura rege-se pela participação, confiança e sentimentos de pertença face à organiza-

ção. Para que a liderança seja desempenhada da melhor maneira, tende-se a estimular a parti-

cipação e é dado apoio para o desenvolvimento dos funcionários, fomentando assim o trabalho

em equipa. Como critério de eficácia nesta cultura, está o potencial de desenvolvimento humano

bem como o envolvimento dos seus funcionários (Oliveira et al., 2015).

O segundo quadrante, Cultura de Inovação (ou Modelo dos Sistemas Abertos) evidenciado

pelos eixos Flexibilidade-Externo, pauta a flexibilidade e mudança, contudo centra a sua aten-

ção na adaptação da empresa às exigências impostas pela envolvente. Os valores que dominam

esta cultura são o crescimento, aquisição de recursos, criatividade e capacidade de adaptação.

O desafio, a iniciativa individual, a possibilidade de inovação, a variedade de tarefas e o cres-

cimento pessoal do colaborados, são “ingredientes” fundamentais para a motivação. Relativa-

mente à liderança, esta é legitimada pela capacidade de o líder estar disposto a correr riscos, pela

sua capacidade de fazer com que a empresa cresça e de possuir uma visão estratégica. Neste tipo

de cultura, a eficácia é medida pela “quota de mercado e crescimento em volume de negócios”

(Neves et al., 2011, p.463).

O terceiro quadrante, originado pelos eixos Controlo-Externo, dá origem à Cultura de Obje-

tivos e, por sua vez ao Modelo das Metas Racionais. Esta enfatiza a produtividade, desempenho,

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alcance de objetivos e realização, que consiste na motivação para a capacidade de competição

e alcance de objetivos pré-determinados. Assim sendo, a liderança tende a ser orientada para a

atividade a desempenhar e alcance de objetivos. A eficácia nesta cultura é medida com base na

produtividade baseada no planeamento e eficácia de funcionamento (Oliveira et al., 2015).

Por último, a junção dos eixos Controlo-Interno, origina uma Cultura de Regras ou ainda

denominado, Modelo dos Processos Internos. Esta valoriza a formalização e segurança, unifor-

midade e centralização, em nome da existência de estabilidade interna. Aqui, o fator motivacio-

nal prende-se com a segurança, ordem, regras e normas de funcionamento que parametrizam

a atividade organizacional. A liderança é conservadora na medida em que pretende garantir o

controlo e assegurar a segurança e estabilidade, sendo estas características primordiais no crité-

rio de eficácia (Neves et al., 2011; Oliveira et al., 2015).

Observando as funções da cultura organizacional é possível afirmar, de acordo com Rocher

(1969, cit. in Cirqueira & Menezes, 2019) que as suas três grandes funções são, social, psíquica

e de adaptação. A primeira, porque proporciona a formação de uma coletividade específica,

originando uma estrutura comunicacional entre sujeitos. A segunda, possibilita a convivência

entre indivíduos na comunidade e a terceira permite a adaptação de sujeitos e da sociedade,

num ambiente de constante mudança. Outra função da cultura organizacional, segundo Oliveira

(1997, cit. in Coleta & Naves, 2003) é a de motivar os trabalhadores de maneira a alcançar um ele-

vado nível de commitment, atingindo o comportamento esperado pela organização e auxiliar na

produção de padrões que serão internalizados pelos colaboradores.

Estudos realizados por Silverthorne (2004) encontraram relações entre o desempenho e a

cultura organizacional. Outros estudos revelaram que os colaboradores com uma cultura organi-

zacional vigorosa são mais empenhados que os com uma cultura frágil (Rodríguez, et al., 2020).

Commitment

Analisando o segundo constructo sobre o qual este estudo incide, o conceito de commitment

pode ser encarado como o nível de afeição que o indivíduo possui pela organização a que per-

tence, de modo a que proporcione ao sujeito um sentimento forte de identificação para com a

organização, de compromisso e que ainda usufrua da sua atuação para com esta (Allen & Meyer,

1990).

Este termo é concetualizado e medido de diversas maneiras. Buchanan (1974) avaliou o com-

mitment como um “apego afetivo partidário aos objetivos e valores da organização, ao papel de

alguém em relação aos objetivos e valores e à organização em seu próprio benefício, além do

valor puramente instrumental” (p.533). Para outros, o commitment é a solidez do empenho nas

atividades a executar (Messner, 2013).

O commitment assenta na relação entre o indivíduo e a organização (Lambert et al., 2020)

e descreve o compromisso dos funcionários na organização (Yao et al., 2019). Este termo é tido

como a aceitação e vontade de fazer parte da organização, pela aceitação da direção tanto como

do propósito da empresa, por parte do indivíduo (Kreitner & Kinicki, 2014 cit. in Novitasari et al.,

2020).

Relativamente aos modelos, o apresentado é o Modelo Multidimensional de Allen e Meyer

(1990) defende a existência de três componentes de commitment, o afetivo, o normativo e o ins-

trumental. Estes elementos progridem autonomamente, pois têm envolvimentos e precedentes

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díspares para com o comportamento organizacional, originando atitudes e comportamentos dis-

tintos.

Iniciando pela descrição do Commitment afetivo revela o nível de relação emocional, a iden-

tificação e a ligação do indivíduo para com a organização e para com os objetivos da mesma

(Messner, 2013), ou seja, o funcionário permanece na organização porque deseja. O nível de com-

mitment afetivo cresce quando o colaborador se encontra identificado e envolvido com a organi-

zação. Assim sendo, pode-se considerar que este commitment é o que está mais relacionado com

a performance. A motivação que o indivíduo apresenta para alcançar os objetivos da empresa

aparenta estar relacionada com os laços afetivos que o unem à organização (Saraiva, 2012). Os

colaboradores que demonstram entusiasmo com o trabalho e que estão empenhados em ajudar

a organização a alcançar sucesso, apresentam níveis elevados de commitment afetivo (Meyer &

Allen, 1997, cit. in Miranda, 2019).

O commitment normativo pode ser refletido como o sentido de obrigação moral em continuar

a pertencer à organização, por dever e lealdade. O funcionário expressa a sua lealdade ao fazer

sacrifícios pessoais e ao evitar julgar a organização e continua na empresa porque sente que o

deve fazer (Messner, 2013). O commitment normativo, segundo Meyer e Allen (1990) forma-se

através da aquisição interna dos valores e das expetativas sociais e organizacionais em relação

à lealdade do colaborador para com a organização. Os colaboradores com fortes níveis de com-

mitment normativo normalmente colaboram na concretização dos objetivos da organização, mas

não se encontram tão motivados quanto os colaboradores com níveis fortes de commitment afe-

tivo (Rego & Souto, 2004).

Por último, o commitment instrumental reside na conscientização que o indivíduo tem dos

custos implicados na sua saída da organização e no nível em que o empregado é dependente

desta, ou seja, o funcionário permanece na organização porque tem essa necessidade (Castellano

et al., 2021). Os trabalhadores com fortes níveis de commitment instrumental fazem o mínimo pela

organização e apenas o indispensável para permanecerem nela. Os colaboradores com níveis

altos de commitment instrumental podem, ainda, iniciar comportamentos que podem influenciar

negativamente o sucesso da organização, como o absentismo (Pratama et al., 2022).

O commitment é essencial porque os objetivos e necessidades dos funcionários têm de se

ajustar aos objetivos e necessidades da organização (Devece et al., 2016). Autores como Boon e

Arumugam (2012) depreenderam que todos os tipos de culturas estão diretamente envoltas no

commitment dos funcionários. Manetje e Martins (2009) alegaram que o commitment pode depen-

der da cultura vigente na organização. Silverthorne (2004) afirma ainda que a cultura organiza-

cional tem poder para edificar o desempenho na organização.

Um estudo realizado por Nikpour (2017) esclareceram que a “cultura organizacional tem

impacto positivo direto no desempenho e no commitment dos funcionários, ou seja, a cultura

organizacional além de ter impacto positivo e direto no desempenho organizacional tem impacto

indireto no desempenho organizacional através do comprometimento do indivíduo à organiza-

ção” (p.70).

Segundo Meyer e os colaboradores (1998), os funcionários que sentem harmonia entre as

políticas, crenças e valores da organização e as suas crenças e valores têm um nível positivo de

commitment com a organização e, por isso, explica (Black, 1999) que a cultura organizacional é

considerada como um importante preditor do commitment.

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Considerando a população representativa deste estudo, o corpo docente e não docente de uma

instituição de ensino superior, podemos atentar que as universidades são um tipo de organização

elementar no auxílio ao desenvolvimento da sociedade porque a doutrina de ensino superior é

considerada como alicerce fundamental no crescimento social, cultural, político e económico. O

compromisso organizacional é influenciado pelo tipo de conjuntura vigente na organização e,

por isso, o significado atribuído à relação de emprego difere se a dimensão é pública ou privada

(Veloso et al., 2016).

Atualmente, considerando a gestão organizacional, é estratégico conjeturar que diversos

fatores são estáveis no comportamento dos trabalhadores porque vários são os comportamentos

que influenciam as organizações, tais como o crescimento da competitividade global, as alte-

rações súbitas, a delimitação de meios e, por fim, a falta de um grupo capaz. Indivíduos muito

eficazes e com níveis altos de motivação desempenham um papel primordial no impulso das

políticas e dos planos da organização (Veloso et al., 2016). A gestão do ensino superior depara-se

com diversificados desafios tais como a mutação, descentralização e apreciação da faculdade.

Estes desafios necessitam de uma gestão eficaz de modo a atrair a cooperação de todos os cola-

boradores do sistema para alcançar a excelência da instituição (Allahyari & Eftekhari, 2013).

Considera-se, então, que um dos autores primordiais do crescimento académico é a administra-

ção. O ponto central dessa consideração é a eficiência e o poder da administração académica

em relação à coesão e sequência das diferentes funções e o uso de momentos avaliativos para

fornecer suporte e feedback que levam à eficácia prática da administração. Para além disso, e

de modo a conseguir atingir um grau de satisfação de gestão e cumprimento organizacional, é

importante ter em conta que a cultura e o commitment organizacionais dos colaboradores são

fundamentais, depreendendo-se que a gestão do commitment é também a gestão da cultura,

uma vez que é a relação entre estes que conecta os indivíduos a ideais e forças organizacionais

(Marginson, 2006; Mohammadi et al., 2012).

O ensino superior é considerado como um agente permanente do crescimento económico,

cultural e social de uma comunidade, posto isto, o sistema educacional superior, através de pro-

duções e resultados, tem um papel indispensável no crescimento, verificando-se então que a atua-

ção dos colaboradores e o êxito das organizações são influenciados pela cultura e commitment

organizacionais. Relativamente ao bem-estar dos funcionários e de modo a assegurar que estes

se encontram saudáveis e capazes, é necessário que o local de trabalho seja promotor de climas

saudáveis e seguros. De maneira a que a missão para com os discentes seja cumprida e seja de

qualidade, é indispensável que a segurança e reconhecimento para com a organização comecem

a partir de dentro, ou seja, dos funcionários para os alunos (Masouleh & Allahyari, 2017).

Como hipóteses para a realização deste estudo, partimos do pressuposto de que os tipos

de Cultura Organizacional contribuem para os tipos de commitment (H0). Assim sendo, foram

desenvolvidas doze hipóteses, que têm foco nos tipos de cultura e na sua influência face ao com-

mitment.

Os valores individuais refletem o quão comprometidos os colaboradores estão com a orga-

nização, sendo a Cultura Organizacional o espelho destes mesmo valores (Santos & Gonçalves,

2015). Esta é fornecedora de um foco estratégico e é representada como quadro de referência

para os colaboradores da empresa, uma vez que promove um contexto orientador para o com-

portamento dos funcionários. Assim, prover aos trabalhadores os valores e direções da empresa,

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poderá gerar reciprocidade no seu comportamento, originando níveis mais elevados de Commit-

ment Afetivo (Lee et al., 2018).

A Cultura Organizacional é considerada um precedente influente no Commitment, por isso

todos os tipos de cultura (i.e., Cultura de Inovação, Cultura de Apoio, Cultura de Regras e Cultura

de Objetivos) explicam e relacionam-se positivamente com o Commitment Afetivo (Zhai et al.,

2023), sendo evidente a relação entre Cultura de Apoio e Comprometimento Organizacional. Sil-

verthorne (2004) conclui que as organizações com elevados níveis de commitment organizacional

estão baseadas na Cultura de Apoio.

Nas investigações de Manetje e Martins (2009), o commitment afetivo apresenta níveis eleva-

dos quando os colaboradores percecionam a cultura de apoio como a dominante na organização,

por isso, bons ambientes de trabalho, fundamentados numa cultura de apoio, tendem a explicar

melhor o comprometimento organizacional do que a cultura burocrática (Lok & Crawford, 1999).

Funcionários com forte Commitment Afetivo podem apresentar elevados níveis de satisfação

no trabalho, na presença de uma Cultura Organizacional de Apoio (Saha & Kumar, 2018).

H1: A Cultura de Apoio contribui positivamente para a explicação do Commitment Afe-

tivo.

H2: A Cultura de Apoio contribui positivamente para a explicação do Commitment Nor-

mativo.

H3: A Cultura de Apoio contribui positivamente para a explicação do Commitment Ins-

trumental.

Vários estudos revelaram que tanto a cultura de inovação como a de apoio explicavam signi-

ficativamente o compromisso organizacional (Chagas, 2018).

A cultura de inovação, promotora de um ambiente criativo e dinâmico, no local de trabalho,

pode influenciar a relação entre commitment organizacional e satisfação no trabalho (Saha &

Kumar, 2018), levando aos colaboradores a obterem commitment organizacional mediano (Silver-

thorne, 2004).

De acordo com os resultados de Chagas (2018), a cultura de inovação é a que elucida melhor

o commitment afetivo dos funcionários, por isso, quanto mais os colaboradores percepcionarem

uma cultura de inovação, mais comprometidos afetivamente estão com a organização.

H4: A Cultura de Inovação contribui positivamente para a explicação do Commitment

Afetivo.

H5: A Cultura de Inovação contribui positivamente para a explicação do Commitment

Normativo.

H6: A Cultura de Inovação contribui positivamente para a explicação do Commitment

Instrumental.

Wasti e Onder (2009 cit. in Saha & Kumar, 2018) verificaram que a natureza da cultura organi-

zacional tem impacto no commitment. Uma organização baseada na cultura de regras não deseja

aliciar e manter funcionários ambiciosos, por isso, a organização elabora regulamentos e regras

que inviabilizam a criação de ideias diferentes (Rashid et al., 2003).

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Os estudos anteriormente realizados mostram que existe relação entre o commitment organi-

zacional e a cultura de regras/burocrática, como o estudo de Silverthorne (2004) que afirma que

uma empresa onde vigora a cultura de regras, por norma, apresenta níveis rasos de commitment

por parte dos funcionários. A cultura de regras, associada ao poder, regulação, hierarquia, entre

outros diminui a força do commitment com a satisfação no trabalho (Fischer & Mansell, 2009). Em

congruência com estes resultados estão os estudos de Lok e Crawford (1999) que mostram que

uma organização alicerçada numa cultura de regras apresenta níveis de commitment organiza-

cional mais baixos (Wallach, 1983).

H7: A Cultura de Regras contribui negativamente para a explicação do Commitment Afe-

tivo.

H8: A Cultura de Regras contribui negativamente para a explicação do Commitment Nor-

mativo.

H9: A Cultura de Regras contribui negativamente para a explicação do Commitment Ins-

trumental.

Colaboradores que demonstram forte commitment face às organizações empregadoras ten-

dem a apresentar elevados níveis de satisfação no trabalho (Saha & Kumar, 2018). O commitment

normativo está associado a um tipo de pensamento e que os colaboradores de uma empresa se

sentem obrigados a permanecer na mesma (Meyer & Herscovitch, 2001). De acordo com alguns

estudos, a cultura centrada nos objetivos promove o commitment instrumental devido ao facto de

o colaborador não constituir laços afetivos com a organização (Brewer & Clippard, 2002; Lok &

Crawford, 1999; Silverthorne, 2004).

A missão de uma organização é transmissora de um propósito comum, direção e estraté-

gia, que contribuem para o desenvolvimento de identidades compartilhadas (Campbell & Yeung,

1991) e promovem o commitment afetivo (Lee et al., 2018).

H10: A Cultura de Objetivos contribui positivamente para a explicação do Commitment

Afetivo.

H11: A Cultura de Objetivos contribui positivamente para a explicação do Commitment

Normativo.

H12: A Cultura de Objetivos contribui positivamente para a explicação do Commitment

Instrumental.

Métodos

Participantes

A amostra deste estudo é composta por 210 sujeitos, sendo que 110 (52.4%) dos inquiridos são

de instituições públicas e os restantes 100 (47.6%) são de instituições privadas.

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Repercussões da cultura organizacional no commitment organizacional: estudo desenvolvido em instituições do ensino superior

Observando as variáveis em estudo, é possível verificar que dos 210 inquiridos, 2 (1%) não

responderam à variável género; 4 (1.9%) não especificaram a categoria profissional e 10 (4.8%)

não deram informações acerca das habilitações académicas.

A maioria da amostra é composta pelo sexo masculino, representando 61.1% da amostra, o

que corresponde a 127 indivíduos. Relativamente ao sexo feminino, este representa 38.9% do

total de inquiridos, ou seja, 81 pessoas.

Em relação às idades dos inquiridos, apenas 206 dos 210 participantes, responderam a esta

variável. É possível afirmar que estas estão compreendidas entre 20 e 69 anos, apresentando uma

média de 36.62 e um DP=8.755.

Quanto à variável tempo de trabalho, apenas 207 dos 210 inquiridos, responderam. Esta

apresenta uma média de 10.18 e um DP=7.632. O tempo mínimo de trabalho encontra-se com-

preendido entre 0 e 40 anos trabalho.

Olhando para as habilitações académicas dos inquiridos, apenas 0.5% (1 sujeito) tem o 1º Ciclo

de Escolaridade; 1% (2 sujeitos) têm o 2º Ciclo de Escolaridade; 4.3% (9 pessoas) têm o 3º Ciclo de

Escolaridade; 48.6% (102 pessoas) têm o Ensino Secundário; 33.3% (70 pessoas) têm Licenciatura

e 7.6% (16 pessoas) têm Pós-Graduação, Mestrado e/ou Doutoramento.

Quanto à Categoria Profissional, 36.4% (75 sujeitos) dos inquiridos pertencem à categoria

operacional; 34.5% (71 sujeitos) encaixam-se na categoria técnicos, enquanto que 22.3% (46 sujei-

tos) são técnicos superiores; 6.8% (14 sujeitos) são coordenadores e supervisores.

Instrumentos

Para se avaliar as respetivas informações acerca da Cultura Organizacional das instituições

inquiridas, foi utilizada a escala FOCUS (First Organizational Culture Unified Search) (Neves,

2000), que por ser um questionário de autopreenchimento, não exigir a presença de um investi-

gador, garantir o anonimato dos inquiridos e das respostas e permitir ao sujeito responsivo o seu

preenchimento, quando for mais cómodo, foi a escala escolhida. Contudo, a sua versão portuguesa

foi desenvolvida por Neves e Jesuíno, ficando 34 dos 75 itens, apresentados inicialmente, sendo que

a última corresponde à versão utilizada neste estudo (Neves, 2000). A estrutura do questionário

FOCUS é composta por duas partes, onde são refletidos aspetos da vida das organizações, quer

na vertente interna quer na vertente externa. A primeira parte, de carácter descritivo, tem como

objetivo avaliar o clima organizacional (aspetos comportamentais da cultura). Assim, o inquirido

tem ao seu dispor uma escala de 6 níveis para se pronunciar sobre as diversas questões, em que 1

= nunca/ninguém; 2 = poucas/raramente; 3 = algumas/por vezes; 4 = muitas/com frequência; 5 =

quase todas/quase sempre e 6 = todas/sempre (Neves, 2000). A segunda parte é composta por ques-

tões mais avaliativas, cujo foco é avaliar as orientações da cultura organizacional (aspetos mais

profundos da cultura) (Neves, 2000). Para tal, são elaborados 35 enunciados constituintes e a escala

de resposta apresenta 6 níveis (1 = de modo nenhum, 2 = raramente, 3 = um pouco, 4 = bastante, 5

= muito e 6 = muitíssimo) (Santos & Gonçalves, 2011). Foi, ainda, verificado que este questionário

apresenta uma consistência interna bastante adequada (α = .842), bem como as suas subescalas,

que também apresentam uma consistência interna satisfatória, variando de .69 a .82 (Neves, 2000).

Foi utilizada a Escala de Commitment Organizacional (Rego et al., 2005, cit. in Santos & Gon-

çalves, 2015). Para avaliar as informações sobre o Commitment das instituições escolhidas. Esta

escala utiliza como alicerce o modelo multidimensional de Allen e Meyer (1990) que aborda a

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existência de três componentes de commitment, o afetivo, o normativo e o instrumental. A escala

referida anteriormente foi adaptada à população portuguesa por Rego et al. (2005, cit. in Santos

& Gonçalves, 2015). Este instrumento é formado por 12 itens com 6 opções de resposta (de 1= A

afirmação não se aplica rigorosamente nada a mim a 6= a afirmação aplica-se completamente a

mim). Os dados são subjugados a uma análise fatorial corroborativa. Os alfas suplantaram o nível

.70 mencionado por Nunnaly (1976): EA = 0,85; EN=0,76 e EI= 0,86. Rego e Souto (2002), com o

objetivo de equiparar as médias, realizaram um estudo com 236 membros organizacionais por-

tugueses e concluíram que as médias foram de: 4.7 (afetivo); 3.1 (normativo) e 2.8 (instrumental).

Procedimento

Para a realização deste estudo foi pedida autorização à direção de instituições públicas e

privadas portuguesas. Após esta ser concedida, foi efetuado um inquérito online, para a recolha

de dados. O inquérito foi disponibilizado online, com o intuito de minimizar os efeitos de dese-

jabilidade social.

Posteriormente, os dados recolhidos foram analisados e interpretados, tendo em vista os

objetivos principais do presente estudo. Estes foram processados através do SPSS- Statistical Pro-

gram for Social Science (v. 26.0).

Resultados

Análise descritiva

Focando a análise nas instituições públicas, podemos constatar na Tabela 1, que das culturas

organizacionais existentes, a que apresenta maiores resultados é a Cultura de Regras (M=4.0944),

seguindo-se a Cultura de Objetivos (M=3.9444). Já a Cultura de Apoio (M=3.7609) e a Cultura de

Inovação (M=3.2864) são as que registam valores mais baixos.

TABELA1

Análise Descritiva da Cultura Organizacional na Instituição Pública (N=170)

Mínimo Máximo M DP

Cultura de Apoio 1.30 5.80 3.760 .89148

Cultura de Inovação 1.22 5.67 3.286 .83600

Cultura de Objetivos 1.00 6.00 3.944 .98770

Cultura de Regras 1.75 5.88 4.094 .77780

Quanto aos tipos de Commitment, é possível observar na tabela 2, que o mais elevado é o

Commitment Afetivo (M=4.315) seguido do Commitment Instrumental (M=3.585) e, por último o

Commitment Normativo (M=3.376).

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TABELA2

Análise Descritiva do Commitment na Instituição Pública (N=170)

Mínimo Máximo M DP

Commitment Afetivo

1.00 6.00 4.315 1.09009

Commitment Normativo

1.00 6.00 3.376 1.23188

Commitment Instrumental

1.00 6.00 3.585 1.16350

Em relação às instituições privadas, de acordo com a Tabelas 3, o tipo de cultura com resul-

tados mais elevados é a Cultura de Regras (M=3.95), seguida da Cultura de Objetivos (M=3.87).

Enquanto a Cultura de Apoio (M=3.59) e a Cultura de Inovação (M=3.21) são as que registam valo-

res mais baixos.

TABELA3

Análise Descritiva da Cultura Organizacional na Instituição Privada (N=87)

Mínimo Máximo M DP

Cultura de Apoio 1.30 5.80 3.595 .91092

Cultura de Inovação 1.33 5.67 3.211 .82795

Cultura de Objetivos 1.00 6.00 3.878 1.13588

Cultura de Regras 2.25 5.58 3.954 .85067

Quanto aos tipos de Commitment, segundo a Tabela 4, o mais elevado é o Commitment Afetivo

(M=4.383) seguido do Commitment Instrumental (M=3.420) e, por fim o Commitment Normativo

(M=3.401).

TABELA4

Análise Descritiva do Commitment na Instituição Privada (N=87)

Mínimo Máximo M DP

Commitment Afetivo 1.00 6.00 4.383 1.09870

Commitment Normativo 1.00 6.00 3.401 1.26027

Commitment Instrumental 1.00 6.00 3.420 1.14131

De acordo com a tabela 5, podemos verificar que a Cultura de Regras (M=4.094) e a Cultura

de Objetivos (M=3.944) são a que apresentam resultados mais elevados, seguindo-se a Cultura

Apoio (M=3.760) e, por fim a Cultura de Inovação (M=3.28), quer nas instituições públicas, quer

nas instituições privadas.

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TABELA5

Análise Descritiva da Cultura Organizacional das Instituições Públicas e Privadas (N=170)

Mínimo Máximo M DP

Cultura de Apoio 1.30 5.80 3.760 .89148

Cultura de Inovação 1.22 5.67 3.286 .83600

Cultura de Objetivos 1.00 6.00 3.944 .98770

Cultura de Regras 1.75 5.88 4.094 .77780

Nas instituições públicas e privadas, o tipo de Commitment que obteve resultados mais eleva-

dos, segundo a Tabela 6, foi o Commitment Afetivo (M=4.315), seguido do Commitment Instrumen-

tal (M=3.585) e do Commitment Normativo (M=3.376).

TABELA6

Análise Descritiva do Commitment das Instituições Públicas e Privadas (N=170)

Mínimo Máximo M DP

Commitment Afetivo 1.00 6.00 4.3155 1.09009

Commitment Normativo 1.00 6.00 3.3768 1.23188

Commitment Instrumental 1.00 6.00 3.5850 1.16350

Análise Correlacional

Neste estudo, quanto às correlações observadas (nas instituições públicas e nas instituições

privadas) na tabela 7, podemos verificar que a Cultura de Apoio está significativamente corre-

lacionada com a Cultura de Regras (r= .691), Cultura de Objetivos (r= .620), Cultura de Inovação

(r= .600), com o Commitment Afetivo (r= .558) e com o Commitment Normativo (r= .471). Relati-

vamente à Cultura de Inovação, esta está significativamente correlacionada com a Cultura de

Objetivos (r= .684), Cultura de Apoio (r= .600), Cultura de Regras (r= .567), Commitment Afetivo

(r= .405) e com o Commitment Normativo (r= .383). Na Cultura de Objetivos, as correlações mais

significativas são com a Cultura de Inovação (r= .684), Cultura de Regras (r= .650), Cultura de

Apoio (r= .620), Commitment Afetivo (p= .406) e com o Commitment Normativo (r= .305). Por fim, a

Cultura de Regras está correlacionada significativamente com Cultura de Apoio (r= .691), Cultura

de Objetivos (r= .650), Cultura de Inovação (r= .567), Commitment Afetivo (r= .371) e com o Com-

mitment Normativo (r= .347).

Por sua vez, as correlações mais significativas do Commitment Afetivo são com o Commitment

Normativo (r= .584), Cultura de Apoio (r= .558), Cultura de Objetivos (r= .406), Cultura de Inovação

(r= .405) e Cultura de Regras (r= .371). O Commitment Normativo apresenta correlações significati-

vas com o Commitment Afetivo (r= .584), Cultura de Apoio (r= .471), Cultura de Inovação (r= .383),

Cultura de Regras (r= .347), Cultura de Objetivos (r= .305) e com o Commitment Instrumental (r=

.216). Por último, o Commitment Instrumental, apenas apresenta correlação significativa com o

Commitment Normativo (r= .216).

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TABELA7

Tabelas das Correlações

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

1. Cultura de Apoio 1 .600** .620** .691** .558** .471** .120

2.Cultura de Inovação 1 .684** .567** .405** .383** .107

3.Cultura de Objetivos 1 .650** .406** .305** .105

4. Cultura de Regras 1 .371** .347** .067

5.Commitment Afetivo 1 .584** .058

6.Commitment Normativo 1 .216**

7.Commitment Instrumental 1

**p<.01.

Análise Inferencial

De acordo com Tabela 8, podemos afirmar que nas instituições públicas, a Cultura de Apoio

explica 30% do Commitment Afetivo dos colaboradores.

TABELA8

Análise de regressão simples entre as Culturas Organizacionais e o Commitment Afetivo nas Instituições

Públicas

t p

Commitment Afetivo

Cultura de Apoio .556 4.415 .000

Cultura de Inovação .031 .202 .841

Cultura de Objetivos -.010 -.062 .951

Cultura de Regras -.052 -.390 .698

= 30%; p= .000

Segundo a Tabela 9 mencionada, verifica-se que a Cultura de Apoio explica 39% do Commit-

ment Afetivo dos colaboradores, nas instituições privadas.

TABELA9

Análise de regressão simples entre as Culturas Organizacionais e o Commitment Afetivo nas Instituições Privadas

t p

Commitment Afetivo Cultura de Apoio .504 3.532 .001

Cultura de Inovação .135 1.109 .271

Cultura de Objetivos .103 .843 .402

Cultura de Regras -.047 -.340 .734

= 39.8%; p= .000

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Assim, de um modo geral, é possível constatar que de acordo com a Tabela 10, a Cultura de

Apoio é a que melhor explica (31%), o Commitment Afetivo, dos funcionários nas instituições

públicas e privadas.

TABELA10

Análise de regressão simples entre as Culturas Organizacionais e o Commitment Afetivo nas Instituições

Públicas e Privadas

t p

Commitment Afetivo

Cultura de Apoio .525 5.541 .000

Cultura de Inovação .097 1.003 .317

Cultura de Objetivos .044 .449 .654

Cultura de Regras -.092 -.965 .336

= 31.2%; p= .000

Em suma, podemos observar através da Tabela 11 que a Cultura de Apoio explica 24% do

Commitment Normativo, enquantoque para o Commitment Instrumental, o tipo de Cultura Orga-

nizacional em nada contribui, como é possível verificar na tabela 12.

TABELA11

Análise de regressão simples entre as Culturas Organizacionais e o Commitment Normativo nas Instituições

Públicas e Privadas

t p

Commitment Normativo

Cultura de Apoio .383 3.859 .000

Cultura de Inovação .183 1.804 .073

Cultura de Objetivos -.021 -.203 .840

Cultura de Regras -.012 -.120 .904

= 24.4%; p= .000

TABELA12

Análise de regressão simples entre as Culturas Organizacionais e o Commitment Instrumental nas

Instituições Públicas e Privadas

t p

Commitment

Instrumental

Cultura de Apoio .158 1.398 .164

Cultura de Inovação .063 .543 .588

Cultura de Objetivos .012 .101 .920

Cultura de Regras -.098 -.851 .396

= 2.4%; p= .392

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Análise de Diferenças de Médias

Observando a Tabela 13, é possível afirmar que existem diferenças significativas entre os

tipos de Cultura Organizacional e o Commitment, nas instituições públicas e privadas.

Na Cultura de Apoio, a média da instituição privada é mais elevada que na instituição pública

(t= -2.758; p=.415). Na Cultura de Inovação, também se verifica que a média da instituição privada

é mais alta que na instituição pública (t= -1.321; p=.661). Na Cultura de Objetivos, observa-se que a

média da instituição privada é mais elevada que na instituição pública (t= -.999; p=.001). Por fim,

na Cultura de Regras, é possível constatar que a média da instituição privada é mais alta que na

instituição pública (t= -2.643; p=.020).

Relativamente, aos tipos de Commitment, verifica-se que a média do Commitment Afetivo,

nas instituições públicas é mais elevada que nas instituições privadas (t= .926; p=.989). Quanto

ao Commitment Normativo, observa-se uma média mais elevada nas instituições públicas do que

nas instituições privadas (t= .297; p=.973). Por último, no Commitment Afetivo, a média é mais

elevada nas instituições privadas que nas instituições públicas (t= -2.124; p=.415).

TABELA13

Comparação da diferença de médias entre a Cultura Organizacional e o Commitment nas Instituições Públicas e Privadas

M p t

Cultura de Apoio

Pública 3.5951 .415 -2.750

Privada 3.9389 -2.758

Cultura de Inovação

Pública 3.2111 .661 -1.323

Privada 3.3729 -1.321

Cultura de Objetivos

Pública 3.8789 .001 -.985

Privada 4.0153 -.999

Cultura de Regras

Pública 3.9547 .020 -2.630

Privada 4.2398 -2.643

Commitment Afetivo

Pública 4.3832 .989 .926

Privada 4.2424 .926

Commitment Normativo

Pública 3.4012 .973 .297

Privada 3.3502 .298

Commitment Instrumental

Pública 3.4206 .415 -2.126

Privada 3.7626 -2.124

Discussão de Resultados

O principal objetivo deste estudo é verificar se o tipo de Cultura Organizacional influencia

positivamente ou negativamente o tipo de Commitment. Revisando a literatura já existente, Acar

(2012) realçou a existência de uma relação entre cultura organizacional e commitment organiza-

cional. Outro estudo realizado que comprovou que existe efetivamente uma relação significativa

entre o commitment afetivo e a cultura de inovação foi o de Ramalho (2008). E ainda a investiga-

ção de Saraiva (2012) afirma que a cultura organizacional tem um papel significante no commit-

ment organizacional, mormente a cultura de apoio na extensão afetiva do commitment.

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Das doze hipóteses formuladas inicialmente, apenas duas foram confirmadas, sendo elas H1:

A Cultura de Apoio contribui positivamente para a explicação do Commitment Afetivo e H2: A

Cultura de Apoio contribui positivamente para a explicação do Commitment Normativo.

Tendo em conta a literatura estudada era de prever que a cultura de apoio fosse preditora da

dimensão afetiva do commitment afetivo (Krog, 2014). Relativamente à H1, podemos afirmar que

a Cultura de Apoio assenta nos seguintes pressupostos, enfatizar a flexibilidade e o lado interno

da organização. O seu objetivo principal é a criação e manutenção da coesão e empenho dos

colaboradores. Para motivar os seus funcionários, este tipo de culturas rege-se pela participação,

confiança e sentimentos de pertença face à organização. Para que a liderança seja desempe-

nhada da melhor maneira, tende-se a estimular a participação e é dado apoio para o desenvol-

vimento dos funcionários, fomentando assim o trabalho em equipa. Como critério de eficácia

nesta cultura, está o potencial de desenvolvimento humano bem como o envolvimento dos seus

funcionários (Neves, Caetano, & Ferreira, 2011). Por norma, os trabalhadores com forte vínculo

à organização, ou seja, com elevados níveis de commitment afetivo apresentam maior tendência

para auxiliar e participar em processos de decisão e, consequentemente, também mostram forte

inclinação para permanecer na organização, porque é esse o seu desejo (Meyer & Allen, 1993).

Assim podemos verificar que o commitment afetivo dos colaboradores é determinado pela Cul-

tura de Apoio, como podemos observar na Tabela 10. Portanto, pode-se assim constatar que o

commitment afetivo do colaborador depende do entendimento afirmativo, por parte do colabo-

rador, de agentes como ser responsável, apreciar a performance e o planeamento por parte da

organização (Miranda, 2019).

Quanto à H2, a Cultura de Apoio visa a criação e manutenção da coesão e empenho dos

colaboradores. Os colaboradores que apresentam níveis altos de commitment normativo, nor-

malmente permanecem na organização devido ao sentimento de dívida que sentem para com

a mesma (Meyer & Allen, 1993). A dimensão normativa do commitment cresce devido às expe-

riências de socialização que fomentam a oportunidade de os funcionários expressarem a sua

lealdade para com a organização ou devido ao facto de receberem beneficiações que o deixam

com sentimento de obrigação recíproca (Meyer & Allen, 1993). Os colaboradores com fortes níveis

de commitment normativo normalmente contribuem para a concretização dos objetivos da orga-

nização, mas não se encontram tão entusiasmados quanto os colaboradores com níveis fortes

de commitment afetivo (Rego & Souto, 2004). Confirmada a hipótese, podemos constatar, através

dos resultados da Tabela 11 que o Commitment Normativo nos colaboradores é influenciado pela

Cultura de Apoio. Assim conclui-se que a Cultura de Apoio contribui de maneira positiva tanto

para o Commitment Afetivo como para o Commitment Normativo.

Como podemos verificar nas tabelas 10, 11 e 12 a Cultura de Inovação não explica significati-

vamente nenhum tipo de commitment, por isso, não foram confirmadas as hipóteses, H4, H5 e H6

e o mesmo pode ser dito para a Cultura de Objetivos e de Regras, e por isso, as hipóteses H7, H8,

H9, H10, H11 e H12 são infirmadas.

O commitment instrumental acontece quando o colaborador vê os custos associados ao sair

da organização, seja por não ter outras opções de emprego ou por saber quais os sacrifícios que

teriam de ser feitos se saísse da organização, por isso permanece na mesma por necessidade

(Miranda, 2019; Messner, 2013). Este não pode ser explicado por nenhum tipo de cultura organi-

zacional, como é observado na tabela 12, por isso, verificamos que a cultura organizacional não

intensifica o commitment instrumental nos colaboradores. Aqui não se confirmam nenhumas

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hipóteses, ou seja, as hipóteses H3, H6, H9, H12 não podem ser confirmadas, sendo assim hipó-

teses infirmadas.

Conclusão

Em suma, é possível afirmar que tanto o Commitment Afetivo, como o Commitment Norma-

tivo, são melhor explicados pelo impacto da Cultura de Apoio. Já o Commitment Instrumental,

não pode ser explicado por nenhum tipo de Cultura Organizacional.

As principais limitações encontradas neste estudo prendem-se com o facto de nem todas as

instituições contactadas autorizarem a realização deste questionário. Para além disso, das insti-

tuições que autorizaram a realização do questionário, verificou-se que a amostra não foi homo-

génea, uma vez que existe uma diferença de dez sujeitos, no total da amostra.

Outra das limitações esteve relacionada com os inquiridos, uma vez que estes não fornece-

ram a totalidade das informações pedidas, por temerem represálias por parte dos seus superio-

res.

Para a realização deste estudo, foi fácil a obtenção de literatura relacionada com os princi-

pais constructos (Cultura Organizacional e Commitment), contudo a informação disponibilizada

da relação destes com as instituições de ensino superior, foi limitada.

Para realização de investigações futuras, é aconselhado colmatar as limitações acima refe-

ridas, bem como dever-se-á ter em atenção a homogeneidade da amostra, tentando obter igual-

dade nos totais da mesma.

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