MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA: PAPEL MEDIADOR

DASATISFAÇÃOPROFISSIONAL

INTRINSIC MOTIVATION: CONSEQUENTS STUDY

Filipe Carneiro, Joana Vieira dos Santos

PSIQUE • EISSN 21834806 • VOLUME XIX • ISSUE FASCÍCULO 1

JANUARY JANEIRO  30

JUNE JUNHO 2023 • PP. 92108

DOI: https://doi.org/10.26619/2183-4806.XIX.1.5

Submitted on 17.06.21 Submetido a 17.06.21

Accepted on 30.09.22 Aceite a 30.09.22

Resumo

Nas últimas décadas, têm ocorrido mutações no poder sem precedentes, passado esse das

instituições para os indivíduos, tanto dentro quanto fora do local de trabalho. Atualmente, em

diversos meios, temos a possibilidade de escolher, quando, onde e o que iremos assistir, ler e

ouvir, quais os conteúdos. Tudo isto sem estar limitado pelas decisões de programação dos canais

televisivos, estações de rádio ou qualquer outra fonte de informação. Por exemplo, para fazer

compras, já não é necessário fazer deslocações às superfícies comerciais, mas, em vez disso, sele-

cionamos o que comprar através dos nossos telemóveis e as compras vão ter à nossa porta. Estas

transformações também se verificaram no setor laboral, hoje, as pessoas em todos os setores

mudam com mais frequência entre os empregos, não apenas com base na remuneração ou estabi-

lidade, mas orientadas para encontrar um trabalho que seja gratificante, satisfatório e adequado

aos seus valores e estilo de vida.

Ao ritmo que o paradigma empresarial se vai modificando, também as mentalidades se vão

alterando. Presentemente, as pessoas são vistas como o elemento mais valioso da empresa, um

elemento diferenciador, pois são elas que colocam os processos em prática e é delas que vêm

os resultados. O desempenho e a produtividade passaram a estar associados ao bem-estar do

profissional, tornando as relações mais humanas. As mudanças na gestão dos recursos humanos

conduziram, a uma mudança de foco. Hoje não se trata de, como as empresas podem motivar

ou incentivar funcionários, mas sim, como podem efetivamente estimular e promover a moti-

vação de alta qualidade que vem de dentro dos funcionários. O desenvolvimento do empenha-

mento organizacional e da motivação intrínseca são destacados como a chave para um futuro de

sucesso nas organizações e para a satisfação dos funcionários.

Palavras-chave: Motivação Intrínseca, Empenhamento Organizacional, Satisfação Profissional, Desem-

penho

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Filipe Carneiro, Joana Vieira dos Santos

Abstract

Over the past few decades, there have been unprecedented shifts in power from institutions

to individuals, both inside and outside the workplace. Currently, in various media, we have the

possibility to choose, when, where and what we will watch, read and listen to, what content. All

this without being limited by the programming decisions of TV channels, radio stations or any

other source of information. For example, to shop, it is no longer necessary to travel to commercial

areas, but, instead, select what to buy through our mobile phones and the purchases will be at

our doorstep. These transformations have also taken place in the labor sector today, as people

in all sectors change more often between jobs, not just based on salary or stability, but oriented

towards finding work that is rewarding, satisfying and suited to their values. and lifestyle.

At the rate that the business paradigm changes, so do mentalities change. Currently, people

are seen as the most valuable element of the company, a differentiating element, as they are

the ones who put the processes into practice and from them get the results. Performance and

productivity are now associated with the professional’s well-being, making relationships more

human. Changes in human resource management have led to a change in focus. Today it is not

about, how companies can motivate or encourage employees, but rather, they can stimulate

and promote high quality motivation that comes from within employees. The development of

organizational commitment and intrinsic motivation are highlighted as the key to a successful

future in organizations and to employee satisfaction.

Keywords: Intrinsic Motivation, Organizational Engagement, Professional Satisfaction, Performance

Introdução

No lugar das organizações terem um papel primordial na tarefa de gerar motivação no indi-

víduo, deve suceder o inverso, ou seja, para que o desenvolvimento de recursos humanos tenha

sucesso, é necessário encontrar forma de tirar vantagens do quadro de referência interno do

trabalhador. Isto é, permitir aos trabalhadores analisarem as experiências no local de trabalho,

fazendo uso dos seus valores para distinguir o que é significativo e valioso. Será deste modo que

se irá favorecer um maior comprometimento e motivação. Como poderá a organização auxiliar

os indivíduos a encontrar o melhor rumo? A teoria da autodeterminação (Deci et al., 2017) é um

modelo amplo de motivação, objetivos pessoais e bem-estar, apto para abordar o empenhamento

e a motivação no local de trabalho de hoje. A referência fundamental desta teoria é o indivíduo

e como as circunstâncias é o indivíduo e como as circunstâncias, como estilo de gestão e o con-

texto de trabalho, apoiam ou impedem a motivação e o bem-estar do indivíduo. Nesta perspetiva,

a teoria da autodeterminação está em concordância com a mudança social para o empowerment

individual, representando uma abordagem baseada em evidências para a motivação e o envolvimento

com o potencial de descontinuar o pensamento transacional tradicional sobre a motivação no local

de trabalho.

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A teoria da autodeterminação representa uma substancial base de evidências das ciências

comportamentais, uma base de conhecimento que, geralmente carece da qualidade para esta

finalidade, da maioria dos programas modernos de comprometimento de funcionários. Consi-

derando que a grande maioria dos programas de comprometimento de funcionários não tem

evidências para suportar suas abordagens, centenas de estudos empíricos nos últimos 40 anos

demonstraram a validade dos princípios da teoria da autodeterminação. Na verdade, esta teo-

ria apresentou como as bases motivacionais preveem resultados organizacionais importantes,

como desempenho financeiro (Deci et al., 2017), retenção de talentos (Bock, 2015; Fowler, 2014),

empenhamento afetivo (Becker et al., 2018; Olafsen et al., 2017) e bem-estar (Gagné & Deci, 2005;

Vansteenkiste et al., 2007) entre outros indicadores de desempenho. Finalmente, a teoria da auto-

determinação não descreve apenas uma estrutura clara para medição, mas também prescreve

um modelo bem validado para tomar medidas para melhorar e sustentar a motivação e o envol-

vimento (Deci et al., 1989; Hardré & Reeve, 2009).

Enquadramento teórico

Motivação para o trabalho

O termo motivação deriva do latim movere, que indica movimento, ou pode fazer mover, ou

seja, que determina ou está na origem de algo. As primeiras abordagens para entender a moti-

vação humana datam da época dos filósofos gregos e focalizam-se no conceito de hedonismo,

como a principal força motriz do comportamento. Considerando que indivíduos concentravam

os seus esforços na busca do prazer e na prevenção da dor (Steers et al., 2004). Apesar do cons-

truto ser vastamente estudado, não existe consenso quanto à sua definição. Contudo, presente-

mente, segundo Pinder (2005) a motivação pode ser definida como um estado energético, que tem

origem em forças internas e externas, e que está na origem de um determinado comportamento

com um objetivo, intenção, duração específicos. A motivação tem sido uma questão central e per-

manente no campo da psicologia, pois está no centro da regulação biológica, cognitiva e social.

Sendo que, cada vez mais, a motivação para o trabalho é o foco principal da investigação, visto,

procurar responder a questões fundamentais do mundo laboral, tais como, prever, compreender

e influenciar a motivação no local de trabalho (Latham & Pinder, 2005). A motivação diz respeito

a energia, direção, persistência em condições e meios distintos, ou seja, todos os aspetos de ativa-

ção e intenção (Ryan & Deci, 2000).

Igualmente de elevada importância, no mundo laboral, a motivação é altamente valorizada

por causa das suas consequências, a motivação é sinónimo de produção. Deste modo, é possível

identificar consenso na literatura, ao demonstrar que trabalhadores motivados são uma vanta-

gem competitiva para as organizações, uma vez que existem evidencias de serem mais produ-

tivos, estarem mais satisfeitos e apresentarem índices mais elevados de bem-estar, serem mais

esforçados e mais empenhados (Björklund et al., 2013; Dysvik & Kuvaas, 2011; Houlfort et al.,

2002; Slemp et al., 2018). Contrariamente, baixos níveis de motivação estão associados a maiores

taxas de absentismo e a prejuízos na saúde dos trabalhadores, o que leva ao aumento de custos

para a organização (Björklund et al., 2013). A motivação no trabalho, como todos os processos

motivacionais, também está sujeita a mudanças em função das forças externas que compõem o

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mundo de um indivíduo. O impacto do ambiente de trabalho sobre a motivação é bem reconhe-

cido e fornece a base lógica para uma série de invenções organizacionais destinadas a aumentar

a motivação dos funcionários.

De acordo com Kanfer e colegas (2008), ao nível mais amplo, a motivação para o trabalho é

um processo psicológico que influencia o modo como o esforço e os recursos pessoais são aloca-

dos para as ações relativas ao trabalho, incluindo a direção, a intensidade e a persistência dessas

ações. Mais especificamente, observamos os seguintes recursos: (1) A motivação varia dentro e

entre os indivíduos e entre as situações para o mesmo indivíduo; (2) A motivação não é direta-

mente observável e deve ser inferida dos antecedentes e consequentes da pessoa e da situação;

(3) A motivação é determinada pela combinação de características individuais e ambientais e

representa um conjunto de processos psicológicos que conectam e integram essas forças; (4) A

motivação está sujeita a mudanças, em função de forças internas e externas ao indivíduo, seja

no ambiente de trabalho ou fora dele; (5) A principal característica do processo motivacional é a

ligação entre as intenções e a orientação de recursos para ações específicas. As intenções e ações

podem mudar rapidamente em função da mudança no indivíduo ou no ambiente e variam em

termos de objetivo, escala de tempo e complexidade; (6) A aplicação dedicada de recursos para

ações representa o meio principal de controle pessoal sobre o comportamento. Portanto, para

mudar o comportamento, é preciso mudar a motivação.

Taxonomicamente, esta teoria enquadra-se nas teorias de processo, que procuram explicar

como emerge um comportamento motivado. A teoria da autodeterminação tem ganho especial

notoriedade no âmbito da motivação no trabalho. Esta corrente de investigação afirma que a

motivação intrínseca resulta da congruência esperada entre o autoconceito e um ambiente ou

atividade em particular (Deci & Ryan, 1985). Essa explicação sugere que a motivação intrínseca

é impulsionada por perceções de prazer, interesse ou satisfação no trabalho. A teoria da auto-

determinação seguiu essa visão cognitiva da motivação, sugerindo que as formas mais puras de

motivação existem quando as pessoas experimentam autonomia, competência e pertença nas

suas atividades (Ryan & Deci, 2000).

A Teoria da Autodeterminação propõe uma visão multidimensional da motivação e espe-

cífica como se pode promover ou desencorajar os diferentes tipos de motivação. Gagné et al.,

2015 distinguem três categorias principais de motivação: Em primeiro lugar, a amotivação, que é

definida como a ausência de motivação para uma atividade (Deci et al., 2017). Em segundo lugar,

a motivação intrínseca, este é um tipo específico de motivação autónoma. Refere-se a atividades

para as quais a motivação está no próprio comportamento. Quando intrinsecamente motivado,

são as experiências espontâneas de interesse e prazer decorrentes da atividade que fornecem as

“recompensas”. A motivação intrínseca é um fenómeno humano omnipresente, sendo exemplo

disso as brincadeiras das crianças, que se envolvem com entusiasmo em atividades sem recom-

pensas externas ou estímulos. No entanto, a motivação intrínseca também é evidente nas ativi-

dades dos adultos, como o desporto e o lazer, e é surpreendentemente importante até mesmo no

local de trabalho. Os funcionários podem estar intrinsecamente motivados para, pelo menos,

partes dos seus empregos, se não para todos os aspetos destes, e quando intrinsecamente moti-

vados, os indivíduos tendem a apresentar desempenho e bem-estar de elevada qualidade (Deci

et al., 2017). Terceiro, a motivação extrínseca refere-se ao envolvimento na atividade por razões

instrumentais, como receber recompensas e aprovação, evitar punições ou críticas, aumentar a

autoestima ou alcançar um objetivo valorizado pessoalmente. Dada esta diversidade de razões

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instrumentais, a teoria da autodeterminação especifica diferentes subtipos de motivação extrín-

seca, que variam consoante a sua internalização. A internalização refere-se a assumir uma ativi-

dade orientada por valores ou objetivos que foi inicialmente regulada por fatores externos, como

recompensas ou punições, de modo que se torne regulada internamente(Ryan & Deci, 2000). A

primeira forma de motivação extrínseca, que é completamente não internalizada, ou seja, os

indivíduos percecionam que não têm qualquer controlo sobre o seu trabalho, é a motivação

extrínseca regulada. Refere-se a fazer uma atividade para obter recompensas ou evitar punições

controladas por outros. Por sua vez, a motivação extrínseca introjetada refere-se à regulação do

comportamento a partir de forças de pressão internas, como envolvimento do ego, vergonha e

culpa, pois a motivação foi parcialmente interiorizada pelo indivíduo, por forma a adotar um

determinado comportamento. Por fim, a motivação extrínseca identificada, os indivíduos reali-

zam determinada atividade porque se identificam com esta, com seu valor ou significado e acei-

ta-a como sua, de modo que esta forma de internalização está dependente da vontade do sujeito.

A motivação extrínseca identificada difere da motivação intrínseca porque a atividade não é

realizada por satisfação inerente, mas pelo valor instrumental que representa (Deci et al., 2017).

De acordo com esta teoria, as necessidades psicológicas de autonomia, competência e per-

tença atuam como orientadores para a motivação autónoma. Os fatores organizacionais con-

textuais, que facilitam a satisfação destas necessidades aumentam a motivação autónoma, bem

como, uma série de outros resultados positivos dos funcionários. Segundo Deci e colegas (2017), o

tipo de motivação que um indivíduo mobiliza no seu trabalho está diretamente relacionada com

o seu desempenho e o seu bem-estar.

Empenhamento Organizacional

O empenhamento organizacional é definido como, o estado psicológico que caracteriza a

ligação do indivíduo à organização, tendo implicações na sua decisão de nela continuar (Allen &

Meyer, 1996; Meyer et al., 1990). Ainda, segundo Herscovitch e Meyer (2002), o Empenhamento

Organizacional refere-se ao grau em que um funcionário se identifica com os objetivos e valores

da organização e está disposto a fazer esforços para ajudá-la a ter sucesso.

Maioritariamente, os estudos centraram-se em três componentes ou dimensões, o modelo

dos três componentes desenvolvido por Meyer e Allen (1991). Estas dimensões referem-se à liga-

ção afetiva sentida para com a organização (dimensão afetiva), ao sentido de obrigação moral de

permanecer na organização (dimensão normativo) e ao reconhecimento dos custos associados à

sua saída (dimensão instrumental). Este modelo propõe que o empenhamento assume, simulta-

neamente, uma componente afetiva, instrumental e normativa. Assim, os colaboradores de uma

organização estão empenhados através de relações de carácter emocional, de relações transacio-

nais, baseadas num determinado retorno de acordo com o investimento pessoal e de sentimentos

de obrigação e de dever moral para com a organização. Deste modo, O empenhamento orga-

nizacional é o estado psicológico determinado simultaneamente por estas três dimensões, que

vão assumir diferentes intensidades e através do qual se “...(a) caracteriza a relação do empre-

gado com a organização, e (b) tem implicações na decisão de continuar membro da organização”

(Meyer & Allen, 1991, p. 67).

De acordo com Meyer e Allen (1991), o empenhamento afetivo é visto como um vínculo

emocional ou afetivo existente entre um funcionário e uma organização, supervisor ou grupo de

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trabalho. Nesse caso, o empenhamento está enraizado no desejo de se identificar com a organi-

zação ou outra entidade relacionada ao trabalho, onde os funcionários se associam aos objetivos,

missão ou visão dessa entidade. Os antecedentes desse tipo de empenhamento são geralmente

características do trabalho, como um ambiente de trabalho estimulante, liderança eficaz e /

ou vínculos gratificantes com os colegas de trabalho. Na ausência do vínculo emocional acima

descrito, os funcionários podem desenvolver uma relação empenhada por meio de necessidades

percebidas. Nesses casos, os funcionários podem pensar que, potencialmente, têm poucas alter-

nativas de empregos, ou podem acreditar que as habilidades que desenvolveram não são exten-

síveis ao trabalho realizado em outras organizações. Os autores usam o termo empenhamento

de continuidade/instrumental, para descrever este tipo de ligação organizacional, que se baseia

num reconhecimento claro dos custos associados com a interrupção da atividade. A terceira

dimensão de empenhamento descrita por Allen e Meyer (1990) é o empenhamento normativo.

Nesse caso, o vínculo produzido está enraizado num sistema de crenças específico: os funcioná-

rios estão empenhados porque acreditam que é o curso de ação correto ou moralmente correto.

Embora essa forma de empenhamento seja teórica e empiricamente menos desenvolvida do que

o empenhamento afetivo ou instrumental, Allen e Meyer (1990) verificaram que, uma forte ética

de trabalho e uma educação que destaca a lealdade a um empregador, são prováveis anteceden-

tes desta forma de empenhamento.

Segundo este modelo podemos presumir que as pessoas mais empenhadas, afetiva e nor-

mativamente, são mais produtivas e demonstram melhor desempenho, sucedendo o oposto com

indivíduos associados de forma mais instrumental. Enquanto, funcionários empenhados afetiva-

mente experimentam um forte impulso interno e foco na promoção, levando ao desejo de atingir

o nível máximo de realização sob os termos do seu compromisso, os funcionários empenhados

instrumentalmente experimentam um forte impulso externo e foco na prevenção, levando-os a

cumprir apenas os requisitos mínimos aceitáveis e necessários para permanecer com segurança

na organização (Luchak & Gellatly, 2007)absenteeism, and job performance.

Alguns estudos apontam para a importância de várias atitudes e de variáveis contextuais

(Allen & Meyer, 2000; Gómez-Salgado et al., 2019; Ho et al., 2011; Meyer & Herscovitch, 2001)and

that commitment itself is a multidimensional construct. Unfortunately, there remains conside-

rable disagreement, both within and across work commitment literatures (e.g., organizational,

occupational, union. Na generalidade, de acordo com Rego et al. (2007), pode afirmar-se que os

indivíduos desenvolvem laços afetivos e normativos mais fortes, e laços instrumentais mais fra-

cos, quando:

a) sentem que a organização os trata de modo justo, respeitador e apoiante;

b) os seus líderes são confiáveis e estão recetivos às suas sugestões e participação;

c) as tarefas que executam são desafiantes;

d) dispõem de oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento pessoal;

e) os valores/cultura da organização refletem uma orientação humanizada;

f) a organização atua de forma socialmente responsável perante a comunidade.

Como tal, aparentemente existem razões para acreditar que as organizações têm interesse

em fomentar a criação de laços afetivos e normativos nos seus colaboradores.

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O interesse dos investigadores com o empenhamento afetivo decorre, em parte, da sua asso-

ciação com efeitos valiosos para os empregadores, como intenções de rotatividade, rotatividade

atual, comportamento superior no trabalho, comportamentos de cidadania organizacional e até

mesmo a saúde física e psicológica dos funcionário bem-estar (e.g. Langkamer & Ervin, 2008;

Meyer et al., 2002)

Satisfação Profissional

A Affect Theory (Edwin A. Locke,1976) é sem dúvida o modelo mais famoso de satisfação

no trabalho. A principal premissa desta teoria é que a satisfação é determinada pela discrepân-

cia entre o que se pretende num emprego e o que deste se obtém. Além disso, a teoria afirma

que o valor de uma dada faceta do trabalho (por exemplo, o grau de autonomia numa posição)

modera o grau de satisfação, ou insatisfação de uma pessoa quando as expectativas são, ou não

são alcançadas. Quando uma pessoa valoriza uma faceta específica de um trabalho, tem mais

impacto na sua satisfação, tanto positivamente, quando as expectativas são atendidas, quanto

negativamente, quando as expectativas não são atendidas, em comparação com alguém que não

valoriza essa faceta.

Schmitt e Bedeian (1982) indicaram que a satisfação no trabalho e o temperamento geral

influenciam-se mutuamente. Ou seja, as disposições afetivas influenciam amplamente em que

medida as pessoas estão satisfeitas e obtêm prazer dos seus empregos (assim como de outros

aspetos das suas vidas) e, como a satisfação no trabalho é um importante domínio da vida, pode

levar a uma satisfação geral com a vida e a um melhor ajustamento emocional.

Segundo Brief e Weiss (2002), a satisfação profissional é um julgamento avaliativo (positivo ou

negativo), por parte do indivíduo, sobre a sua função ou relativamente a uma situação específica

inerente ao seu trabalho. Assim, parece que a satisfação no trabalho pode ser abordada, pelo

menos, de duas maneiras: (a) Se a satisfação no trabalho é vista como um julgamento avalia-

tivo, o afeto no trabalho pode ser visto como um antecedente deste e (b) se é considerado que a

satisfação no trabalho tem uma componente afetiva, o afeto no trabalho pode ser visto como um

indicador da satisfação.

De salientar ainda o modelo do ciclo de alto desempenho (Locke & Latham, 1990), onde pro-

põem que, grandes objetivos e autoeficácia, produzem elevado desempenho, o que, por sua vez,

leva a recompensas, satisfação com o trabalho e empenhamento em objetivos futuros, que os

autores denominam de “o ciclo de alto desempenho”. Segundo os autores a satisfação promove o

comprometimento, o que significa que os indivíduos satisfeitos terão mais probabilidade do que

os insatisfeitos de permanecerem na organização e aceitarem novos desafios que esta possa ofe-

recer. Grandes desafios, por sua vez, irão produzir elevado desempenho.

Diversos estudos utilizam a satisfação para prever outros atributos dos funcionários, como

desempenho, empenhamento organizacional ou qualidade do serviço (Dienhart & Gregoire, 1993;

Oshagbemi, 2000; Yousef, 1998) Slattery e Selvarajan (2005) analisaram as associações entre sat-

isfação no trabalho, empenhamento organizacional e intenção de rotatividade entre empregados

temporários, tendo encontrado associações positivas entre satisfação no trabalho e empenha-

mento organizacional. Vários estudos concentraram-se diretamente em testar a relação causal

entre satisfação no trabalho e empenhamento organizacional (Bateman & Strasser, 1984; Farkas

& Tetrick, 1989; Vandenberg & Lance, 1992).

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Investigação Empírica

Objetivos e Hipóteses de Estudo

O principal objetivo desta investigação é analisar o contributo explicativo da motivação

intrínseca relativamente a algumas variáveis que surgem como resultado, nomeadamente, o

empenhamento afetivo e a satisfação profissional. Ou seja, pretende-se compreender de que

forma os fatores de motivacionais influenciam os níveis de empenhamento organizacional e

maior satisfação profissional.

A Teoria da Autodeterminação tem sido cada vez mais adotada nas organizações, os líderes

das empresas modernas reconhecem o valor dos funcionários que estão comprometidos e empe-

nhados com seu trabalho (Deci et al., 2017). Esta teoria vai muito além dos incentivos e punições

para distinguir não apenas estratégias de compensação eficazes, mas também as necessidades

psicológicas de satisfação que conduzem a elevados níveis motivacionais dos funcionários.

Particularmente, no que diz respeito à retenção, costuma-se dizer que as pessoas não deixam

o emprego, elas deixam o patrão. Apoiando esta visão, a pesquisa da Teoria da Autodetermina-

ção destaca o papel dos estilos dos gerentes em prever não apenas as intenções de rotatividade

dos funcionários, mas também indicadores de sua qualidade de trabalho, como absenteísmo,

empenhamento afetivo, produtividade e satisfação no trabalho (Ryan et al., 2019).

Assim, com base em estudos anteriores foram formuladas as seguintes hipóteses de investi-

gação:

• H1: A motivação intrínseca encontra-se positivamente relacionada com o empenhamento

afetivo.

• H2: A motivação intrínseca encontra-se positivamente relacionada com a satisfação profis-

sional.

• H3: O empenhamento afetivo e a satisfação profissional encontram-se positivamente rela-

cionados.

Metodologia

Amostra

Para a recolha de dados foi utilizada uma técnica de amostragem não probabilística por con-

veniência. Sendo condição de participação no estudo ter mais de 18 anos e estar a exercer uma

atividade profissional, à data da realização do mesmo. A amostra é constituída por um total de

315 participantes sendo que 51.7 % (n =163) são do sexo feminino e 48.3% (n = 152) do sexo mascu-

lino. A idade dos participantes está compreendida entre os 22 e os 73 anos (M = 38.54; DP = 9.13).

Relativamente ao estado civil, 38.7% (n = 122) dos participantes são casados, 33.0% (n = 104)

são solteiros, 22.2% (n = 70) vivem em união de facto, 5.4% (n = 17) são divorciados e o restante

.6% (n = 2) corresponde aos sujeitos viúvos. Dos participantes inquiridos, 98,1% (n= 309) são de

nacionalidade portuguesa e 1,9% (n = 6) são de outra nacionalidade, que não a portuguesa. No

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que respeita às habilitações literárias, os dados mostram que 41.0% (n=129) dos inquiridos pos-

sui ensino secundário, 24.4% (n=77) têm mestrado, 19.7% (n=62) possuem mestrado, 7.9% (n=25)

detêm pós-graduação, 3.8% (n=12) e 3.2% (n=10) correspondem respetivamente, ao doutoramento

e ensino básico.

Por sua vez, quanto à área de residência, 35.6% (n = 112) dos participantes residem no distrito

de Faro, 19.4% (n=61) no distrito de Lisboa, 16.8% (n=53) no distrito de Setúbal, 5.4% (n=17) no dis-

trito de Leiria, 3.5% (n=11) no distrito do Porto, 3.5% (n=11) no distrito de Coimbra, representando

os restantes doze distritos e as duas regiões autónomas 15.8% (n=50). No que concerne à ativi-

dade profissional, os participantes foram agrupados, de acordo com a categoria da organização

na qual exercem a sua atividade. Constatou-se que 28.6% (n=90) são trabalhadores da adminis-

tração pública central, correspondendo os trabalhadores de empresas privadas nacionais igual-

mente a 28.6% (n=90), 10.8% (n=34) são trabalhadores de empresas multinacionais com sede no

estrangeiro, 8.9% (n=28) encontram-se a trabalhar em empresas públicas, 7.9% (n=25) pertencem

a empresas de administração pública local, 6.0% (n=19) representam trabalhadores de empresas

multinacionais com sede em Portugal e 4.8% (n=15) e 4.4% (n=14) são respetivamente, trabalha-

dores que caraterizaram a organização como outra opção e trabalhadores do terceiro setor. De

salientar que, 73.3% (n=231) dos participantes não exerce funções de chefia. Quanto ao tempo de

serviço na empresa, os resultados obtidos encontram-se entre 0 e 40 anos de serviço (M= 8.71; DP

= 8.85), tendo sido excluídas 5 respostas por erros de digitação.

Instrumento

O instrumento será composto por questões que permitirão a caracterização sociodemográ-

fica e socioprofissional dos participantes, bem como pelas seguintes escalas:

• Inventário de motivação intrínseca (McAuley, Duncan, & Tammen, 1989; McAuley, Wraith, &

Duncan, 1991) que se encontra em desenvolvimento para a população portuguesa. É com-

posto por 22 itens mensurados por uma escala tipo Likert de sete pontos, de 1 “Não é de

todo verdade” a 7 “Muitos verdade”. Este formado por quatro subescalas: o interesse/pra-

zer, a competência percebida, a escolha percebida e a pressão/tensão. No presente estudo,

o inventário apresentou um valor de alfa de Cronbach de .817. A subescala de interesse/

prazer apresenta uma consistência interna de .948; a competência percebida, que obteve

um alfa de Cronbach de .795; a escolha percebida, com um valor de alfa de .725; e a pressão/

tensão, que exibe um alfa de Cronbach de .676.

• Escala de satisfação profissional (Lima, Vala & Monteiro, 1994). Este instrumento, composto

por 8 itens e permite avaliar, não só a satisfação global com o trabalho, como diferentes

aspetos que podem afetar essa satisfação. Alguns desses aspetos específicos considerados

são: a satisfação com a perspetiva de promoção, com a organização e funcionamento do

departamento, com os colegas de trabalho, com a remuneração, com a competência e fun-

cionamento do superior hierárquico, com o trabalho que realiza e com a competência e

funcionamento dos subordinados. A consistência interna desta escala é bastante adequada,

apresentando um alfa de Cronbach .81. Por sua vez, no presente estudo, o valor do alfa de

Cronbach foi de .899.

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• Escala de Empenhamento Organizacional (Rego, Cunha, & Souto, 2005). Esta é constituída por

12 itens, avaliados por uma escala Likert de sete pontos (de 1 = a afirmação não se aplica

rigorosamente nada a mim a 6 = a afirmação aplica-se completamente a mim), distribuídos

por três dimensões: empenhamento afetivo, empenhamento normativo e empenhamento

instrumental. A consistência interna desta escala ultrapassa o patamar de .70 referido por

Nunnaly (1976). Sendo respetivamente de .85, .76 e .86 para as dimensões empenhamento

afetivo, empenhamento normativo e empenhamento instrumental. No presente estudo, o

valor do alfa de Cronbach foi de .791, e pela mesma ordem .888, .816 e .834 para cada uma

das dimensões.

Procedimento

Recolha de Dados

Os dados foram recolhidos através da aplicação de questionários de autopreenchimento,

em suporte digital (Google Forms). Antes de se dar início ao preenchimento do questionário, foi

transmitida aos participantes a informação necessária ao consentimento informado, ou seja, os

objetivos do estudo, do carácter anónimo e confidencial dos dados a recolher, bem como, que a

sua participação era voluntária e que poderiam desistir do mesmo a qualquer momento.

Os questionários foram entregues a indivíduos que preenchessem os critérios de aplicação

dos mesmos, isto é, terem mais de 18 anos e estarem empregados.

Análise de Dados

Para proceder à análise dos dados, estes foram analisados através do software estatístico

IBM SPSS (Statistical Package for Social Sciences, versão 27) e do JASP (Jeffreys’s Amazing Statistics

Program, versão 0.14.1). foram realizadas as seguintes estatísticas descritivas: medidas de ten-

dência central (média), dispersão (desvio-padrão) valor mínimo e valor máximo. Posteriormente

foi calculado o coeficiente de correlação de Pearson, para verificar a existência de relações entre

as variáveis e foi ainda realizada uma mediação.

Resultados

Análise Descritiva do Inventário de Motivação Intrínseca

O inventário de motivação intrínseca é composto por quatro subescalas: o interesse/prazer, a

competência percebida, a escolha percebida e a pressão/tensão. É possível verificar que, a com-

petência percebida é a dimensão que revela média mais elevada (M = 5.38; DP = .95). Quanto às

restantes dimensões, interesse/prazer (M = 4.72; DP = 1.50), escolha percebida (M = 4.15; DP =

1.24) e pressão/tensão (M = 3.25; DP = 1.20), sendo esta última a que apresenta valor médio baixo.

As dimensões interesse/prazer e escolha percebida, apresentam valor mínimo de 1 e máximo

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Motivação intrínseca: Papel mediador daSatisfaçãoProfissional

de 7, por sua vez, a dimensão pressão/tensão detém valores mínimo e máximo de 1 e 6.40, e a

dimensão competência percebido revela valores mínimo e máximo, 1.80 e 7.00, respetivamente.

TABELA1

Estatística Descritiva para as Subescalas do Inventário de Motivação Intrínseca

Motivação Intrínseca N Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

Interesse/prazer 315 1.00 7.00 4.72 1.50

Competência percebida 315 1.80 7.00 5.38 .95

Escolha percebida 315 1.00 7.00 4.15 1.24

Pressão/tensão 315 1.00 6.40 3.25 1.20

Análise Descritiva da Escala de satisfação profissional

Relativamente à escala de satisfação profissional (M = 4.61; DP = 1.33), é possível verificou-se

que o valor mínimo é de 1 e o máximo é de 7.

TABELA2

Estatística Descritiva para a Escala de Satisfação Profissional

N Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

Satisfação Prossional 315 1 7 4.61 1.33

Análise Descritiva da Escala de Empenhamento Organizacional

A escala de Empenhamento Organizacional é composta por três dimensões: o empenha-

mento afetivo, o empenhamento normativo e o empenhamento instrumental. Podemos constatar

que, o empenhamento afetivo é a dimensão que apresenta média mais elevada (M = 4.45; DP =

1.36), seguido da dimensão empenhamento instrumental (M = 3.39; DP =1.42) e o empenhamento

normativo (M = 3.35; DP = 1.50), sendo esta última a que apresenta valor médio baixo. Todas

dimensões apresentam valor mínimo de 1 e máximo de 6.

TABELA3

Estatística Descritiva para as Dimensões do Empenhamento Organizacional

Empenhamento Organizacional N Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

Empenhamento Afetivo 315 1 6 4.45 1.36

Empenhamento Normativo 315 1 6 3.35 1.50

Empenhamento Instrumental 315 1 6 3.39 1.42

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Análise Correlacional

A Tabela 4 expõe os coeficientes de correlação de Pearson das variáveis em estudo, ou seja,

motivação intrínseca, empenhamento organizacional e satisfação profissional.

No que concerne à motivação intrínseca, as três dimensões (interesse/prazer, competência per-

cebida e escolha percebida) correlacionam-se, positivamente, de forma forte entre si (entre r = .562;

p < .01 e r = .709; p < .01), todavia todas elas estão correlacionadas negativamente e de forma mode-

rada com a dimensão de pressão/tensão (entre r = -.300; p < .01, r = -.376; p < .01 e r=-.423; p < .01).

Relativamente às componentes do empenhamento organizacional, apurou-se que, entre o

empenhamento afetivo e o empenhamento instrumental, estas correlacionam-se negativamente

de forma fraca (r = -.209; p < .01) e com o empenhamento normativo correlaciona-se de forma

positiva e forte (r = .607; p < .01). Porém, apenas a correlação entre empenhamento normativo e

empenhamento de continuidade/instrumental é negligenciável (r = -.021).

Das três dimensões que compõem o empenhamento organizacional, é o empenhamento afe-

tivo que apresenta uma correlação maior, com uma intensidade forte (r = .733; p < .01) com a satis-

fação profissional. Verificam-se ainda a existência de correlações fortes envolvendo a dimensão

de interesse/prazer, respetivamente, com o empenhamento afetivo (r = .642; p < .01) e a satisfação

profissional (r = .601; p < .01).

De salientar ainda a correlação forte entre a dimensão competência percebida e a satisfação

profissional (r = .510; p < .01).

Observam-se que as correlações e negativas entre a dimensão empenhamento instrumental

e três dimensões da motivação (interesse/prazer, competência percebida e escolha percebida),

bem como, com a satisfação, variando entre fracas a moderadas (entre r = -.327; p < .01, r = -.233;

p< .01, r = -.395; p < .01 e r =-.275; p < .01), sendo a (r = -.254; p < .01). Sendo que, a única correlação

positiva desta dimensão é com a dimensão de pressão/tensão (r = .225; p < .01).

Podemos ainda evidenciar que, quando analisada na sua globalidade, a motivação intrínseca

apresenta correlações positivas e fortes com a satisfação profissional e o empenhamento afetivo

(respetivamente, r = .522; p < .01 e r = .578; p < .01). Por outro lado, apresenta uma correlação nega-

tiva e fraca com o empenhamento instrumental (r = -.119; p < .05).

TABELA4

Correlações entre Variáveis

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Motivação intrínseca 1

Interesse/Prazer .783** 1

Competência percebida .699** .562** 1

Escolha percebida .302** .709** .332** 1

Pressão/Tensão -.010 -.300** -.376** -.423** 1

Satisfação prossional .522** .601** .510** .456** -.296 1

Empenhamento afetivo .578** .642** .478** .443** -.266 .733** 1

Empenhamento instrumental -.119* -.327** -.233** -.395** .225** -.275** -.209** 1

Empenhamento normativo .443** .455** .285** .267** -.028 .487** .607** -.021 1

Nota: ** p < .01; * p < .05

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Resultados

Na Tabela 5, utilizando intervalos de confiança de bootstrap, pode-se verificar um efeito

indireto da Motivação intrínseca sobre o empenhamento afetivo, mediado pela satisfação profis-

sional: o IC 95% do efeito indireto é 0.430, 0.684.

As estimativas dos efeitos totais confirmaram que a motivação intrínseca está significativa-

mente associada de forma positiva ao empenhamento afetivo. Os efeitos indiretos correspondem

à influência que a variável independente, motivação intrínseca, exerce sobre a variável depen-

dente, empenhamento afetivo, por meio da variável mediadora, satisfação profissional. Relativa-

mente à significância dos efeitos indiretos, os resultados mostraram que o intervalo de confiança

de bootstrap não continha zero, o que significa que, com 95% de confiança, a satisfação profissio-

nal foi um mediador significativo da motivação intrínseca, sobre o empenhamento afetivo.

TABELA5

Efeito direto

Intervalo de conança 95%

   Estimativa Erro padrão Valor z p Inferior Superior

MotInt

→

EmpAfect 0.483 0.076 6.340 <.001 0.334 0.633

Note. Delta method standard errors, normal theory confidence intervals, ML estimator.

Efeito indireto

Intervalo de conança 95%

     Estimativa Erro padrão Valor z p Inferior Superior

MotInt

→

SatPro

→

EmpAfect 0.557 0.065 8.581 <.001 0.430 0.684

Note. Delta method standard errors, normal theory confidence intervals, ML estimator.

Efeito total

Intervalo de conança 95%

   Estimativa Erro padrão Valor z p Inferior Superior

MotInt

→

EmpAfect 1.041 0.083 12.56 <.001 0.878 1.203

Note. Delta method standard errors, normal theory confidence intervals, ML estimator.

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FIGURA1

Discussão

O objetivo deste estudo foi investigar de que forma se relacionavam a satisfação profissional,

a motivação intrínseca e o empenhamento afetivo. Os resultados evidenciaram que a relação

entre os fatores de motivacionais e o empenhamento profissional é influenciada positivamente

pela satisfação profissional. Neste sentido, e tendo em consideração a motivação intrínseca

enquanto dimensão única e não como quatro subescalas, as correlações positivas e fortes que

esta apresenta com a satisfação profissional e o empenhamento afetivo, suscitaram interesse em

compreender melhor essa relação. Os resultados parecem apontar no sentido que, indivíduos

intrinsecamente mais motivados, também estarão mais empenhados afetivamente, bem como

mais satisfeitos profissionalmente. A relação entre a motivação intrínseca e o empenhamento

afetivo, esta é mediada pela satisfação profissional, transmitindo o efeito de uma variável inde-

pendente sobre o empenhamento afetivo. Face aos resultados apresentados, todas as hipóteses

formuladas foram confirmadas.

Com base no exposto, podemos presumir que, indivíduos com níveis mais baixos de motiva-

ção intrínseca estarão consequentemente, menos satisfeito profissionalmente e menos empenha-

dos afetivamente. Os indivíduos menos motivados intrinsecamente podem não ter o ímpeto e o

empenhamento necessários para trabalhar bem e de forma independente, porque podem care-

cer de propósito e significado nas suas profissões ou porque são menos autodirigidos (Dysvik &

Kuvaas, 2011; Kuvaas, 2006; Kuvaas et al., 2017).

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A literatura tem mostrado a importância do empenhamento afetivo (e.g. Allen & Meyer, 1990).

Profissionais que se sentem afetivamente implicados com a organização são, também, os que

revelam melhores níveis de desempenho profissional. O presente estudo vem contribuir mos-

trando o papel mediador da satisfação profissional, entre a motivação e o empenhamento afetivo.

Assim, parece que o clássico constructo de satisfação tem um papel preponderante nesta relação,

o que pode constituir uma mais-valia para o delineamento de práticas de recursos humanos.

Apesar das relações significativas entre as variáveis em estudo corroborarem a literatura

existente, seria interessante realizar mais ensaios, para explorar as associações com outras

variáveis como, o desempenho laboral, a insegurança no trabalho, a paixão pelo trabalho ou até

mesmo com a personalidade dos indivíduos e compreender de que forma estas se relacionam.

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