8
CULTURA ORGANIZACIONAL E A PERCEÇÃO DE AUTONOMIA
EEXCESSO DE TRABALHO EM CONTEXTO DE STARTUPS
ORGANIZATIONAL CULTURE AND THE PERCEPTION OF AUTONOMY
ANDWORK OVERLOAD IN STARTUPS
Manuel Armando dos Santos Dala1, Filipa Sobral2, Catarina Morais2
PSIQUE • EISSN 21834806 • VOLUME XVIII • ISSUE FASCÍCULO 2
1ST JULY JULHO 31ST DECEMBER DEZEMBRO 2022 • PP. 825
DOI: https://doi.org/10.26619/2183-4806.XVIII.2.3
Submited on 11.06.21 Submetido a 11.06.21
Acceptted on 20.05.22 Aceite a 20.05.22
Resumo
O contexto empresarial das startups é uma temática pouco explorada na literatura aca-
démica. No entanto, as características destas organizações levantam questões sobre como são
percecionados determinados conceitos teóricos, tais como a cultura organizacional. A cultura
organizacional representa a base sobre a qual se constrói a estrutura das organizações, sendo
determinante para definir as características do trabalho presentes num dado contexto. Com base
no modelo teórico dos valores concorrentes, este artigo explorou as perceções de trabalhadores
de startups relativamente ao tipo de cultura organizacional presente na sua empresa e como os
diferentes tipos de cultura se relacionou com a perceção de autonomia e excesso de trabalho
dos respondentes. Para tal, foi aplicado um questionário a uma amostra de 292 trabalhadores
de startups. Os dados foram analisados recorrendo a modelos de regressão múltipla e ANOVAs
para medidas repetidas e demonstraram que a cultura empreendedora é a mais saliente em con-
texto de startups, diferenciando-se significativamente dos restantes tipos de cultura presentes no
modelo. Além disso, as culturas empreendedora e de equipa predizem positivamente a autono-
mia no trabalho, enquanto a cultura burocrática prediz negativamente a autonomia, mas não é
preditora do excesso de trabalho. Os resultados apontam para a importância de promover equi-
pas mais autónomas em startups, dando mais liberdade aos trabalhadores na tomada de decisão
sobre as suas tarefas. Mais especificamente, os resultados apontam para a importância destas
empresas desenvolverem e manterem um tipo de cultura que influencie positivamente a relação
dos trabalhadores com o seu trabalho.
Palavras-chave: controlo e exigências de trabalho, valores culturais concorrentes, cultura empreen-
dedora
1 Centro Interdisciplinar de Estudos e Investigação, Faculdade de Ciências Humanas, Universidade Católica de Angola,
Luanda, Angola. E-mail: manuel.dala@ucan.edu
2 Centro de Investigação para o Desenvolvimento Humano, Faculdade de Educação e Psicologia, Universidade Católica Por-
tuguesa, Porto, Portugal. E-mail: fsobral@ucp.pt, ctmorais@ucp.pt
9
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais
Abstract
The business context of startups is a subject little explored in the academic literature.
However, the characteristics of these organizations raise questions about how certain theoretical
concepts, such as organizational culture, are perceived. Organizational culture represents the
basis on which the structure of organizations is built, being decisive to define the characteristics
of work present in a given context. Based on the theoretical model of competing values, this
article explored the perceptions of startup workers regarding the type of organizational culture
present in their company and how the different types of culture related to the respondents’
perception of autonomy and overwork. To this end, a questionnaire was applied to a sample
of 292 workers from startups. The data were analyzed using multiple regression models and
ANOVAs for repeated measures and showed that the entrepreneurial culture is the most salient
in the context of startups, significantly different from the other types of culture present in the
model. Furthermore, entrepreneurial and team cultures positively predict autonomy at work,
while bureaucratic culture negatively predicts autonomy but is not a predictor of overwork.
The results point to the importance of promoting more autonomous teams in startups, giving
workers more freedom in making decisions about their tasks. More specifically, the results
point to the importance of these companies developing and maintaining a type of culture that
positively influences the relationship between workers and their work.
Keywords: control and work demand, competing cultural values, entrepreneurial culture
Introdução
A cultura é um conceito central no estudo das dinâmicas organizacionais e, por esse motivo,
a academia tem dedicado muita da sua investigação a esta temática (e.g., Chatterjee et al., 2018;
Russo et al.; 2012, Schein, 2004). No entanto, não existem estudos que se tenham debruçado espe-
cificamente sobre o estudo da cultura organizacional em contexto de startups. Embora não exista
uma definição formal de como como estas empresas se diferenciam das restantes (que se deno-
minarão de empresas estabelecidas), é apontando que as startups apresentam um maior dina-
mismo e inconstância no que se refere à sua estrutura orgânica, à definição das funções e tarefas,
aos relacionamentos da equipa e às recompensas, pois enfrentam maior risco face à dificuldade
de antecipar os processos da inovação (Freeman & Engel, 2012).
A compreensão da relação da cultura organizacional com outros domínios do comporta-
mento organizacional (e.g., satisfação, práticas de recursos humanos) tem tido algum espaço na
literatura (Bruno-Faria & Fonseca, 2014). Porém, há uma lacuna no nosso conhecimento sobre
como a cultura organizacional se relaciona com as características do trabalho presentes num
dado contexto, nomeadamente a autonomia que é dada aos trabalhadores e o excesso de traba-
lho sentido (De Bruin & Taylor, 2006). Nesta linha, os estudos existentes sugerem que o tipo de
cultura organizacional existente nas startups propicia um ambiente de trabalho mais autónomo
e com baixo excesso de trabalho, devido ao grau de liberdade existente nas tarefas atribuídas aos
trabalhadores (Ahuja et al., 2002; Ferreira & Martinez, 2015; Rukh & Qadeer 2018).
10
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups
Partindo do modelo dos valores concorrentes (Helfrich et al., 2007), desenvolvido a partir
do trabalho de Muijen e colaboradores (1999), neste estudo, (a) verificou-se qual a cultura orga-
nizacional predominante em contexto de startups; e (b) avaliou-se a relação entre a perceção de
cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho nos trabalhadores téc-
nicos de startups. Examinar essas conexões é importante por razões teóricas e práticas. Do lado
teórico, há uma escassez de pesquisas sobre a perceção de cultura organizacional nas startups, e
o modelo resultante pode ajudar a preencher essa lacuna na literatura. Do lado prático, os resul-
tados deste estudo podem ajudar os CEOs a reavaliarem as práticas e os valores referentes à sua
cultura organizacional, procurando eventualmente alcançar uma cultura que melhor se ajuste ao
seu tipo de empresa. Para que este ajuste seja eficaz, é necessário que gestores e colaboradores
ao implementarem a mudança percebam a natureza desta e cuidem dos efeitos prováveis. Isto
permitirá tomarem melhores decisões sobre o grau de liberdade das suas equipas, estando mais
atentos ao equilíbrio entre o excesso e a autonomia do trabalho.
1. Cultura Organizacional: O Estado da Arte
Atualmente, a literatura em cultura organizacional apresenta a tese de que existem vários
fatores que devem ser considerados ao estudar a cultura de uma empresa, incluindo a liderança
(Schein, 2004), os valores (Fialho et al., 2010), o contexto da empresa (Tata, 2000), o contexto social
e cultural (Hofstede et al., 2010), ou os fundadores das empresas que desempenham um papel
importante na definição de normas e valores que se tornam a base da cultura organizacional
da mesma (Spencer & Skalaban, 2018). Neste sentido, observa-se que cada organização tem a
sua própria cultura que a torna diferente das restantes, tanto pelos aspetos mais intrínsecos ao
próprio trabalho, mas também pelos princípios que defende e pelas relações que os membros
estabelecem entre si e com a própria organização.
Para melhor diferenciar a cultura existente em cada organização os académicos centrados
nesta área desenvolveram, ao longos dos anos, alguns quadros para categorizar os comporta-
mentos, normas e crenças observados nas empresas (Spencer & Skalaban, 2018), sendo possí-
vel chegar a diferentes tipologias de cultura organizacional. Para Ankrah e Langford (2005), os
modelos ou tipologias de cultura não correspondem à realidade organizacional como um todo,
mas são construções teóricas que permitem que se busque a generalização de um objeto. No
entender destes autores, quando há necessidade de lidar com múltiplas dimensões, e estudar
diferentes contextos organizacionais, as tipologias são utilizadas como uma alternativa para
prover a simplificação dos significados e aceder à cultura organizacional. Dos vários modelos
e dimensões existentes na literatura, salientam-se aqueles que têm sido mais estudados, como:
(a) a tipologia de Denison e Mishra (1995) que propõem a existência de quatro áreas centrais
para “avaliar” a cultura de uma organização, sendo elas o envolvimento (e.g., poder de decisão,
perceção de objetivos comuns na equipa e de práticas de desenvolvimento de pessoas), a consis-
tência (e.g., perceção de partilha dos valores fundamentais da organização e da liberdade para
criticar pontos negativos), a adaptabilidade (e.g., abertura à mudança, foco no cliente e aprendi-
zagem organizacional) e o senso de missão (e.g., intenção estratégica, metas e objetivos e visão);
(b) as cinco “dimensões da cultura nacional” (Hofstede et al., 2010), como a distância de poder
(e.g., grau elevado ou baixo de afastamento social entre chefes e subordinados), individualismo/
11
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais
coletivismo (e.g., orientação para competição individual versus harmonia interpessoal), mascu-
linidade/feminilidade (e.g., preferência pelo sucesso e competição versus bem-estar e harmonia
interpessoal), evitamento da incerteza (e.g., o grau elevado ou baixo de desconforto perante o
risco) e orientação de longo/curto prazo (e.g., o grau elevado ou baixo de preferência numa orien-
tação para o futuro); e (c) a estrutura de “valores culturais concorrentes” (Helfrich et al., 2007),
envolvendo quatro tipo de culturas: burocrática (e.g., respeito à hierarquia), equipa (e.g., coesão
de grupo), mercado (e.g., competitividade e foco nos objetivos) e empreendedora (e.g., inovação e
criatividade). Esta última tipologia é uma das mais amplamente citadas e estudadas (e.g., Bruno-
-Faria & Fonseca, 2014; Spencer & Skalaban, 2018) e, por isso, a adotada no presente estudo.
De acordo com o modelo da estrutura dos valores culturais concorrentes (Helfrich et al.,
2007, desenvolvido a partir do trabalho de Muijen et al. 1999), a cultura organizacional contempla
duas dimensões: Flexibilidade versus Controlo e Orientação Interna versus Orientação Externa
que resultam em quatro quadrantes nos quais, atendendo a um conjunto de indicadores ou cri-
térios de eficácia organizacional (Ferreira & Martinez, 2015), é possível posicionar a cultura de
cada empresa. Deste posicionamento decorrem quatro tipos de culturas diferentes: Equipa (clã),
Burocrática (ou racional), Empreendedora (ou adocrática) e de Mercado, (Helfrich et al., 2007),
conforme ilustra a Figura 1.
FIGURA1
Modelo dos Valores Culturais Concorrentes (Figura adaptada de Helfrich et al., (2007)
Cada uma das quatro culturas resultantes das duas dimensões do modelo da estrutura dos
valores culturais concorrentes representa o modo operandi e vivendi de uma organização, mas
nenhuma é superior a outra, sendo mesmo possível encontrar numa mesma organização aspetos
de cada um dos tipos de cultura que o modelo apresenta (Helfrich et al, 2007).
A cultura de equipa caracteriza-se pela orientação interna e pela flexibilidade dos processos,
e enfatiza a partilha de valores e objetivos, coesão, participação e coletivismo num estilo do
tipo familiar (Cunha et al., 2016). As organizações que possuem este tipo de cultura defendem
o trabalho em equipa e os programas de envolvimento (Cameron & Quinn, 2011). Estas caracte-
rísticas são evidentes nas equipas de trabalhos semiautónomas que são remuneradas em função
12
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups
do desempenho coletivo e não individual (Ferreira & Martinez, 2015). Para estes autores, um dos
pressupostos básicos deste tipo de cultura é que a gestão da envolvente pode ser mais eficaz atra-
vés do trabalho em equipa, da existência de políticas de desenvolvimento dos colaboradores e da
gestão de clientes. Nesta cultura as melhores práticas de gestão estão associadas à delegação de
responsabilidades, facilitando deste modo a participação e fidelidade dos colaboradores (Cunha
et al., 2016). As organizações com esse tipo de cultura são consideradas ainda como locais de tra-
balho com bons espaços para trabalhar e os trabalhadores são chamados a participar ativamente
no desenvolvimento da organização (Rukh & Qadeer, 2018).
Por seu turno, a cultura burocrática é mais mecanicista e de orientação interna (Cunha et al,
2016), valoriza uma forma metódica de conduzir o negócio e destaca as regras e os modos esta-
belecidos de funcionamento como garantes de previsibilidade e bom funcionamento (Helfrich et
al., 2007; Rukh & Qadeer, 2018)political and economic environment. Scholars and practitioners
also affirm that examining the culture of public organizations is a very complex and challen-
ging task. It is well-known that any organizational development initiatives through a change of
culture failed dramatically because the culture diagnosis is either ignored or not understood.
Incidentally, in the public sector, empirical findings of the cultural diagnosis are either non-exis-
tent or sketchy. Therefore, we comprehensively diagnose the culture of a public organization
by utilizing the most widely used competing values framework through sequential explanatory
mixed method approach (a survey, observations and in-depth interviews. De acordo com a lite-
ratura, é um dos tipos de cultura organizacional mais amplamente adotados pelos gestores, prin-
cipalmente em entidades governamentais (Rego et al., 2018). Os trabalhadores das organizações
com cultura burocrática possuem regras bem definidas e estão predispostos a segui-las, sendo
que a maior recompensa do trabalho é a estabilidade no emprego (Ferreira & Martinez, 2015).
Estas organizações não são favoráveis ao risco e à incerteza e, por isso, orientam-se por práticas
recompensadoras que provavelmente acentuarão o foco na previsibilidade e na certeza (Bussin
et al., 2016; Herkenhoff, 2002; Saini & Plowman 2007).
A cultura de mercado é caracterizada pela estabilidade e pelo foco externo, resultando numa
organização competitiva que enfatiza os resultados e o alcance de metas (Cameron & Quinn,
2011). É o tipo de cultura presente nas organizações com funções semelhantes a um mercado, ou
seja, focada em transações externas com comunidades que interagem com a organização, como
os fornecedores, clientes, licenciados, sindicatos e reguladores (Ferreira & Martinez, 2015). Pela
necessidade de permanecer competitivas, alguns estudos têm mostrado que as organizações que
têm uma cultura de mercado predominante, apresentam um sistema de remuneração baseado
em competências, em vez de um sistema de remuneração baseado no trabalho (Janićijević, 2013;
Madhani, 2014).
Por fim, na cultura empreendedora o foco é colocado no meio envolvente, e a organização
reforça a capacidade de deteção, interpretação e tradução de sinais ambientais em respostas
organizacionais (Helfrich et al., 2007). Os valores centrais são a inovação, a resposta rápida e o
espírito empreendedor, pois as premissas deste tipo de cultura referem que a inovação e as ini-
ciativas de pioneirismo levam ao sucesso (Ferreira & Martinez, 2015). As organizações com este
tipo de cultura estão, assim, vocacionadas para o desenvolvimento de novos produtos e serviços.
O princípio de gestão focaliza a criatividade e assume que, a adaptação à envolvente e a aposta
em arriscar levam a obtenção de novos recursos, enfatizando uma visão criativa do futuro e,
diferenciando-se de uma cultura do tipo burocrático, a cultura empreendedora não tem o poder
13
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais
centralizado ou mesmo relações de autoridade (Rukh & Qadeer, 2018). Este tipo de cultura ade-
qua-se ao estilo das startups, pois tem o género de ambientes turbulentos (Freeman & Engel, 2007;
Tata, 2000), na medida em que se carateriza pela tónica no decréscimo dos ciclos de vida dos
produtos (Cunha et al., 2016).
1.1. Cultura Organizacional das Startups
O encontro europeu de monitorização de startups convencionou a definição de startups
enquanto empresas com as seguintes características: (a) até 10 anos de existência; (b) que apre-
sentam tecnologias (altamente) inovadoras e / ou modelos de negócios bastante inovadores; e
(c) que têm (lutam por) crescimento significativo de trabalhadores e/ou vendas (Kolmann et al.,
2017). Dadas as particularidades das startups, muitos investigadores têm encontrado motivos
suficientes para estudarem as relações de trabalho, os valores defendidos e as crenças partilha-
das, ou seja as características da envolvente interna e externa que se traduzem no modus vivendi
e operandi destas organizações (Engelen et al., 2014; Kim et al., 2018). Devido à sua pequena
dimensão estrutural, as startups também têm poucos recursos financeiros e humanos o que mui-
tas vezes dificulta o desenvolvimento de novos processos de inovação (Bogers, 2011; Wymer &
Regan, 2005). Simultaneamente, e face a ao seu grande dinamismo, estas organizações concedem
aos seus trabalhadores uma elevada autonomia no exercício de suas tarefas, o que pode facili-
tar a inserção na empresa e a criação e o desenvolvimento de referenciais cognitivos e éticos
comuns (Rosenfield, 2004). Comparativamente a um modelo organizacional de produção taylo-
rista, caracterizado pela rigidez do aparelho de produção, pela lógica de especialização e de
divisão de tarefas (Rosenfield, 2004), a estrutura organizacional inicial de uma startup é plana e
desorganizada, sem hierarquia ou distinções, com papéis e tarefas indefinidos e fluidos (Saini &
Plowman, 2007). Ou seja, a cultura das startups reflete uma atmosfera participativa, colaborativa,
familiar e unida, sendo que o ambiente de trabalho é dinâmico, divertido, informal e carregado
de energia e emoção (Saini & Plowman, 2007). Como tal, os valores culturais destas empresas
refletem a multitarefa, a flexibilidade e a adaptabilidade no comportamento dos trabalhadores,
cujo perfil frequentemente corresponde a indivíduos jovens, inteligentes, agressivos, amigáveis,
enérgicos e entusiasmados, cientes do risco que enfrentam mas que querem contribuir para o
sucesso do negócio dada a flexibilidade e autonomia que encontram nesses espaços (Giardino et
al., 2014; Ouimet & Zarutskie, 2014).
A adoção de práticas flexíveis de trabalho são fruto da cultura organizacional de empresas
que primam pela inovação. Portanto, é presente na cultura das startups os discursos de resis-
tências, que se ligam com a participação no mercado de trabalho, o crescimento, a valorização,
o retorno sobre o investimento inicial e os gostos dos empreendedores e colaboradores (Bogers,
2011). Por estes motivos, espera-se que:
Hipótese 1- Em startups a cultura empreendedora é mais saliente do que os outros tipos de
cultura (i.e., cultura de equipa, burocrática e a de mercado).
14
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups
2. Autonomia e Excesso de Trabalho
O modelo do Controlo das Exigências do Trabalho desenvolvido originalmente por Karasek
(1979) e que atualmente é analisado pela perspetiva do modelo de Quantificação das Exigências
e da Autonomia (e.g., Castanheira & Chambel, 2013) assenta em duas dimensões do ambiente de
trabalho: a autonomia e o excesso de trabalho. A autonomia no trabalho é concetualizada como
o grau de liberdade do trabalhador para tomar as suas próprias decisões e a variedade de com-
petências que o mesmo usa no trabalho (De Bruin & Taylor, 2006), enquanto que o excesso de tra-
balho se refere ao tempo em que a carga de trabalho é pesada, o ambiente de trabalho acelerado
e onde existe conflito de funções (Kim et al., 2016). De acordo com este modelo, os trabalhado-
res que experimentam elevadas exigências psicológicas e baixos níveis de autonomia são mais
propensos a adquirirem doenças psicossociais e físicas, assim como transtornos mentais (Huang
et al., 2011). Importa ressalvar que, embora seja um modelo de stress ocupacional, ele não mede
necessariamente este conceito, mas antes um conjunto de situações do ambiente de trabalho
capazes de afetar mentalmente o trabalhador (Karasek, 1998). Assim, uma implicação potencial-
mente importante do modelo é que as consequências de tensão mental dos altos níveis de pro-
dução organizacional podem depender da flexibilidade e da equidade da estrutura de decisão
organizacional (Karasek, 1998). Isto parece significar que uma maior flexibilidade no trabalho
resulta de uma cultura que pauta pelo equilíbrio entre as exigências e a autonomia no trabalho.
A autonomia no trabalho é ainda considerada uma característica do trabalho incorporada na
posição de um colaborador e no ambiente organizacional circundante (Ahuja et al., 2002). Alguns
estudos concluíram que, quando os trabalhadores têm menos autonomia, o desempenho diminui
devido à monotonia das tarefas (De Bruin & Taylor, 2006). De facto, autonomia no trabalho é o
grau em que o trabalho oferece liberdade, independência e discrição substanciais ao indivíduo
no agendamento do trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados na sua
execução (Dedahanov et al., 2019). O modelo sugere que, quando o contexto de trabalho é carate-
rizado por altas exigências e baixo controlo, o trabalhador emprega muito tempo a tentar alterar
a situação de trabalho, deixando-o sem outra opção a não ser aumentar os esforços para atender
às exigências da situação (Castanheira & Chambel, 2013). Estas situações de maior ou menor grau
de autonomia e excesso de trabalho variam muito de acordo com o tipo de cultura dominante em
cada organização. É assim que alguns estudos (e.g., Rosenfield, 2004; Rukh & Qadeer, 2018; Tata,
2000) sugerem que existem culturas organizacionais que promovem maior autonomia nos seus
trabalhadores e outras que tendem a facilitar o excesso de trabalho.
Uma das mais ilustrativas influências da cultura organizacional é precisamente a de pro-
mover um ambiente de trabalho em que os membros da organização estejam todos alinhados
com o propósito da empresa, e que sintam que gozam de liberdade na execução das suas ativi-
dades (Ferreira & Martinez, 2015). As duas dimensões culturais do modelo de valores culturais
concorrentes (Helfrich et al., 2007) sugerem que as organizações com orientações internas são
contrárias às de orientação externa, assim como as organizações com ênfase na flexibilidade dos
processos são contrárias àquelas com ênfase no controlo ou rigidez dos processos. Assim, equi-
pas com altos níveis de autonomia serão provavelmente mais eficazes em empresas com culturas
orientadas para a flexibilidade e estruturas orgânicas (Tata, 2000). Em contraste com as empre-
sas com culturas orientadas para o controlo (i.e., Cultura Burocrática ou Cultura de Mercado),
as empresas com sistemas de valores orientados para a flexibilidade (i.e., Cultura de Equipa ou
15
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais
Cultura Empreendedora), tentam descentralizar a tomada de decisão (Tata, 2000). Nestas últimas,
os problemas são resolvidos assim que ocorrem e os trabalhadores dessas empresas são multi-
-qualificados por causa da variedade de tarefas executadas e da complexidade das suas funções.
Especificamente, nas culturas empreendedoras, a autoridade na tomada de decisão, no diagnós-
tico de problemas e na implementação de soluções é delegada às equipas (Ferreira & Martinez,
2015). Nestes contextos, é menor a dependência de mecanismos de controlo vertical e maior a fle-
xibilidade e da velocidade da coordenação (Tata, 2000). Assim, é mais provável encontrar neste
tipo de empresas equipas com níveis mais altos de autonomia onde as chefias capacitam os mem-
bros da equipa e delegam autoridade, em vez de dirigir e controlar as decisões da equipa (Tata,
2000). É, portanto, esperado que a cultura organizacional influencie a autonomia no trabalho em
contextos de startups, sendo que esta relação e o valor preditivo da cultura pode variar entre as
quatro tipologias, mais especificamente:
H2a. Startups onde a cultura empreendedora e de equipa são mais salientes predizem positiva-
mente a perceção de autonomia no trabalho.
H2b. Startups onde a cultura burocrática e de mercado são mais salientes predizem negativa-
mente a perceção de autonomia no trabalho.
Por sua vez, os sistemas de valores orientados para o controlo tentam consolidar a autoridade
de gestão centralizando a tomada de decisões nas mãos dos gerentes e diminuindo a autonomia
dos trabalhadores (Ruhk & Qadeer, 2018). Frequentemente, o controle externo decorrente de fato-
res como sindicalização e propriedade do governo pode resultar em tomadas de decisão centra-
lizadas, aspetos presentes em culturas burocráticas e de mercado (Herkenhoff, 2002; Bussin et
al., 2016). Nessas empresas, a coordenação e a resolução de problemas ocorrem em níveis mais
altos da hierarquia. Parece improvável que as equipas nessas organizações reconheçam os pro-
blemas à medida que ocorrem, isto porque o entendimento do processo geral é limitado, e mesmo
quando os membros da equipa identificam problemas, eles não têm autoridade para corrigi-los
sem a aprovação do gestor, provocando assim uma perceção de excesso de trabalho (Bussin et
al., 2016). Neste caso, é mais provável que esse tipo de empresa implemente efetivamente equi-
pes com níveis mais baixos de autonomia, nas quais os gestores seguem os papéis tradicionais
de planeamento, organização, direção e controlo de equipas, sendo o cumprimento das horas de
trabalho uma condição essencial (Tata, 2000). Entende-se assim, que é muito difícil implemen-
tar equipas com elevada autonomia em uma empresa mecanicista orientada para o controlo do
tempo e do trabalho e para o cumprimento rígido das normas e a apresentação de resultados em
tempos planeados. Portanto, espera-se que a cultura organizacional explique o excesso de tra-
balho, mas espera-se também que esta relação e o respetivo valor preditivo varie entre os quatro
tipos de cultura, especificamente:
H3a. Startups onde a cultura empreendedora e de equipa são mais salientes predizem negativa-
mente a perceção de excesso de trabalho.
H3b. Startups onde a cultura burocrática e de mercado são mais salientes predizem positiva-
mente a perceção de excesso de trabalho.
16
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups
3. Método
Participantes
A amostra é composta por trabalhadores de várias startups a operar em Portugal, que ocu-
pavam cargos de nível técnico. Os participantes são maioritariamente homens (58%) entre os 21
a 30 anos (71%), com uma idade média de 29 anos (M = 28.73, DP = 5.59). Ainda de salientar que
77% dos respondentes eram solteiros e uma pequena parte (26%) casados ou em união de facto, e
maioritariamente (86%) sem filhos. Ao nível das habilitações académicas, a maioria dos partici-
pantes tinha uma licenciatura ou mestrado (37% e 46%, respetivamente). Quanto à carga horária
semanal, 53% dos participantes diz ter uma carga horária semanal compreendida entre 21 e 40
horas, enquanto 43% dizem que a carga semanal está compreendida entre 41 e 60 horas de traba-
lho (M = 41.92, DP = 8.41).
Instrumentos
Cultura Organizacional Percebida
Para medir esta variável foi aplicada a escala de cultura organizacional percebida (Helfrich
et al., 2007).Esta escala é composta por 23 itens e as respostas são dadas através de uma escala
de Likert de 1 a 7 (1 = Discordo totalmente, 7 = Concordo totalmente). O instrumento está dividido
em quatro tipos de cultura: empreendedora (e.g., “Os gestores desta empresa assumem riscos”,
6 itens, α = .87), cultura burocrática (e.g., “Nesta empresa, os trabalhadores sentem que seguir
as políticas, regras e procedimentos é importante”, 6 itens, α = .74), cultura de equipa (e.g., “Os
gestores desta empresa preocupam-se e são próximo”, 6 itens, α = .91) e cultura de mercado (e.g.,
“Os gestores desta empresa incentivam os trabalhadores a cumprir metas e objetivos”, 5 itens, α=
.70). Foi calculado, para cada um dos tipos de cultura, a média dos seus itens, e os valores mais
elevados corresponderam a maior perceção da presença dessas culturas.
Autonomia e Excesso de Trabalho
As variáveis autonomia e excesso de trabalho foram avaliadas através da escala de Quan-
tificação das Exigências e da Autonomia adaptadas do modelo de Controlo das Exigências do
Trabalho desenvolvido originalmente por Karasek (1979), depois de traduzida e adaptada para
o contexto português (Castanheira & Chambel, 2013). Este instrumento é composto por 11 itens
e as respostas são dadas através de uma escala de Likert de 1 a 7 (1 = Discordo totalmente, 7 =
Concordo totalmente). O instrumento está dividido em duas dimensões: autonomia do trabalha-
dor para tomar decisões relacionadas ao trabalho (e.g., “Tenho a possibilidade de decidir como
organizar o meu trabalho”, 4 itens, α = .88) e o excesso de trabalho percecionado pelo trabalhador
(e.g., “Sinto que não tenho tempo para terminar o meu trabalho”, 7 itens, α = .83). Foi calculado,
para cada uma das dimensões, a média dos seus itens, sendo que valores mais elevados corres-
ponderam a maiores níveis de autonomia e de excesso de trabalho, respetivamente.
17
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais
Procedimentos de Recolha de dados
A técnica de amostragem foi por conveniência e, inicialmente, contava com 328 participan-
tes que indicaram que a sua empresa era uma startups. Os mesmos foram contactados a partir
das redes sociais, sobretudo através da rede social Linkedin. A recolha de dados ocorreu online,
através da plataforma Qualtrics, entre Março e Abril de 2020. Os questionários continham uma
folha de rosto com informação explicativa sobre o objetivo da pesquisa, e onde era igualmente
assegurada a confidencialidade e anonimato de todos os dados recolhidos. Apenas os respon-
dentes que concordaram com a informação apresentada tiveram acesso ao questionário, e como
tal, a participação foi voluntária. Apenas 302 startups estavam também de acordo com o critério
estabelecido pela agência europeia de monotorização de startups segundo a qual só se consi-
dera startups aquelas empresas com até dez anos de existência. Destes 302 questionários foram
eliminados 10 porque os inquiridos não tinham respondido a pelo menos metade dos itens das
escalas das variáveis em estudo. Após a aplicação destes critérios, foram considerados válidos
para efeito deste estudo um total de 292 participantes.
Procedimento de Análise de Dados
Depois de recolhidos, os dados foram analisados através do programa Statistical Package for
the Social Sciences, (SPSS), na sua versão 25.0. Procedeu-se à análise de tabelas de frequências
para os dados sociodemográficos com número de casos, a média e o desvio padrão. Utilizou-se
ainda a correlação de Pearson de ordem zero para todas as variáveis no sentido de analisarmos
as relações entre elas. Fez-se uma ANOVA de Medidas Repetidas para averiguar se existia dife-
renças de média entre as diferentes culturas e um post-hoc com o critério Benferroni para ver se
a significância da diferença de médias. Para analisar o valor preditivo das variáveis de Cultura
Organizacional sobre a Autonomia no Trabalho, utilizou-se uma Regressão Linear Múltipla.
4. Resultados
Estatística descritiva
A Tabela 1 sumariza a estatística descritiva e a correlação entre as variáveis. É possível veri-
ficar que a perceção de autonomia no trabalho está positivamente correlacionada com a idade,
cultura empreendedora e cultura de equipa, e negativamente correlacionada com a cultura buro-
crática. Por outras palavras, perceções mais elevadas de autonomia no trabalho estão associa-
das a trabalhadores com mais idade, perceções mais elevadas de cultura empreendedora e de
equipa e mais baixas de cultura burocrática, e vice-versa. Por seu turno, a perceção de excesso
de trabalho está positivamente associada ao número de horas de trabalho semanal e à cultura
burocrática, e negativamente associada às culturas empreendedora e de equipa. Isto é, quanto
mais horas de trabalhos os participantes sentem que fazem e quanto mais forte a sua perceção de
cultura burocrática na startup na qual trabalham, maior a perceção de excesso de trabalho. Por
outro lado, quanto mais os trabalhadores percecionam as culturas empreendedora e de equipa
como sendo elevadas no seu contexto de trabalho, menor a perceção de excesso de trabalho, e
18
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups
vice-versa. Por fim, a autonomia e excesso de trabalho estão negativamente correlacionadas; ou
seja, quanto maior a perceção de autonomia, menor a perceção de excesso de trabalho.
TABELA1
Estatística descritiva e correlação de ordem zero para todas as variáveis (n = 292)
Variáveis M DP 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
1. Idade 28.73 5.59
2. Hora trabalho semanal 41.92 8.41 .083
3. Cultura empreendedora 4.78 1.28 .040 .099
4. Cultura burocrática 2.38 1.08 .035 .008 .009
5. Cultura de equipa 4.42 1.38 .126* -.111 .531** .018
6. Cultura de mercado 3.49 1.31 .085 .067 .237** .232** .167**
7. Autonomia 4.74 1.38 .125* .004 .403** -.176** .341** .012
8. Excesso de trabalho 3.01 1.30 .037 .228 ** -.199** .118* -.319** .036 -.270**
*p < .050, **p < .010
Perceção dos tipos de cultura presentes (H1)
A primeira hipótese (H1) postulava que a cultura empreendedora fosse a cultura mais saliente
em contextos de startups. Uma ANOVA para medidas repetidas mostrou que a diferença de
médias nos tipos de cultura percecionadas pelos participantes é significativa, [F (3, 87) = 264.20,
= p < .001, ŋp2 = .48]. As análises Post-hoc utilizaram o critério Benferroni e indicaram que a cul-
tura empreendedora tem a média significativamente mais alta comparada com as outras culturas
do modelo utilizado (Tabela 1). Os resultados apoiam a H1 e sugerem que os participantes perce-
cionam a cultura empreendedora como sendo a cultura predominante nas startups.
Relação entre o tipo de cultura e autonomia e excesso de trabalho (H2 e H3)
Quanto à hipótese H2 esperava-se que as startups onde as culturas empreendedora e de
equipa fossem salientes predizessem positivamente a autonomia no trabalho (H2a) e, naque-
las startups onde as culturas burocrática e a de mercado fossem salientes seriam preditoras do
excesso no trabalho. No teste das segundas hipóteses (H2a e H2b) o modelo de regressão múltipla
foi significativo [F (4, 287) = 20.34, p < .001, R2 = .22] e sugere que 22% da variação total dos níveis
de autonomia é explicada pelo modelo testado, ou seja, pelos quatro tipos de cultura (Tabela 2).
Conforme esperado na hipótese H2a, a cultura empreendedora prediz positivamente a auto-
nomia no trabalho e o mesmo acontece com a cultura de equipa (Tabela 2). Este resultado sustenta
a ideia de que quanto mais forte for a cultura empreendedora e de equipa de uma organização,
maior será a autonomia que os trabalhadores percecionam.
A H2b do presente estudo previa que a cultura burocrática e a cultura de mercado predisses-
sem negativamente a autonomia no trabalho. Os resultados relativos à cultura burocrática supor-
tam a hipótese, pelo que, quanto mais os trabalhadores percecionam a empresa como adotando
19
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais
uma cultura burocrática, menor a sua perceção de autonomia no trabalho. Não obstante, a rela-
ção entre cultura de mercado e autonomia no trabalho não é significativa, pelo que H2b foi ape-
nas parcialmente suportada.
TABELA2
Regressão múltipla das variáveis da Cultura Organizacional como preditoras da Autonomia no trabalho
Preditores b t β p
Cultura Empreendedora 0.33 5.13 .32 .001
Cultura Burocrática -0.21 -3.15 -.17 .002
Cultura de Equipa 0.17 2.97 .18 .003
Cultura de Mercado -0.06 -1.00 -.06 .316
No que diz respeito ao valor preditivo dos tipos de cultura no excesso de trabalho (H3), foi
realizada uma regressão linear múltipla. O modelo de predição mostrou-se significativo [F (4, 287
= 10.11, p < .001, R2 = .12], mostrando que 12% da variação total do excesso de trabalho pode ser
explicada pelas quatro culturas. A Tabela 3 sumariza os coeficientes de regressão para cada tipo
de cultura. A hipótese H3 postulava que as culturas empreendedora e de equipa predissessem
negativamente o excesso de trabalho. O resultado desta regressão mostrou que, embora haja uma
relação negativa da cultura empreendedora com o excesso de trabalho, ela não se mostrou esta-
tisticamente significativa. Contudo, e conforme esperado, a cultura de equipa prediz negativa-
mente o excesso de trabalho em contexto de startups – assim, quanto mais elevada a perceção de
cultura de equipa da startup, menor a perceção de excesso de trabalho, suportando parcialmente
a H3a.
Por seu turno, H3b propunha que a cultura burocrática e a cultura de mercado predisses-
sem positivamente o excesso de trabalho. Contudo, embora o sentido da relação seja positivo, as
regressões não se apresentaram estatisticamente significativas (no caso da cultura burocrática, o
resultado é marginalmente significativo), pelo que H3b não foi corroborada.
TABELA3
Regressão múltipla das variáveis da Cultura Organizacional como preditoras do Excesso de trabalho
Preditores b t β p
Cultura Empreendedora -0.06 -0.85 -.06 .396
Cultura Burocrática 0.13 1.88 .11 .062
Cultura de Equipa -0.29 -4.65 -.30 < .001
Cultura de Mercado 0.08 1.29 .08 .198
20
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups
5. Discussão
O presente estudo procurou analisar, do ponto de vista de trabalhadores de startups, qual
a tipologia de cultura organizacional mais proeminente nos seus contextos de trabalho, assim
como a relação entre estas tipologias e a sua perceção de autonomia e excesso de trabalho. Os
resultados comprovam que, dentre os quatro tipos de cultura organizacional, a cultura empreen-
dedora é, na perspetiva dos trabalhadores, a mais predominante em contexto de startups. Nesta
mesma direção, os trabalhadores técnicos de startups percecionaram a cultura empreendedora
e a cultura de equipa como predizendo positivamente a autonomia no trabalho. Por outro lado,
quanto mais forte a cultura burocrática menor a autonomia no trabalho percecionada. No entanto,
apenas a cultura de equipa prediz negativamente o excesso de trabalho.
A literatura sugere que as startups possuem um ambiente dinâmico e muito inovador, com
alto risco e produtos novos, dando mais opções ao mercado. Paralelamente, uma startup geral-
mente tem menos capital, menos cientistas e engenheiros, menos legitimidade ou presença de
marca, menos alianças estratégicas, estruturas organizacionais em evolução e processos de
negócios incompletos ou até inexistentes (e.g., Giardino et al. 2014; Kim et al., 2018; Maran &
Soro, 2010). Num nível mais abstrato, essas empresas jovens têm responsabilidades de apresenta-
rem novidade, portanto, fracassam em taxas mais altas do que seus concorrentes maiores e mais
velhos (Freeman & Engel, 2007). Embora a literatura já tenha apresentado alguns resultados que
associavam certas características das startups ao ambiente empreendedor (Tata, 2000), estes não
eram muito precisos quanto ao tipo de cultura predominante nesses contextos. De acordo com o
presente estudo, foi possível confirmar que os valores da inovação, a resposta rápida e o espírito
empreendedor, fazem das startups contextos predominantemente de cultura empreendedora
(Tata, 2000), mas se verificou também que as startups podem ter algumas características da cul-
tura de equipa, nomeadamente pela sua preocupação com a coesão das equipas e flexibilidade
dos processos (Rukh & Qadeer, 2018).
Estas dinâmicas de trabalho explicam o motivo das startups se caracterizarem como contex-
tos de trabalho que privilegiam a autonomia dos seus trabalhadores, o que foi também demons-
trado neste estudo. Alguns estudos anteriores (e.g., Brunia et al., 2016; Mann & Holdsworth, 2003)
já tinham mostrado que permitir que os trabalhadores assumam o seu próprio horário de tra-
balho, escolham seu local de trabalho e organizem as suas tarefas sem o controlo ou monotori-
zação do trabalho, aumenta a autonomia percebida dos trabalhadores. Esta ideia é fortalecida
pela ausência de correlação entre a perceção de autonomia e o número de horas de trabalho
semanal reportado pelos trabalhadores (Tabela 1). De facto, a criatividade e a flexibilidade, não
encontram espaço em organizações centradas no controlo rigoroso das tarefas e das horas de
trabalho, como é caso das organizações com cultura burocrática (Ferreira & Martinez, 2015). Em
vez disso, a criatividade e a flexibilidade parecem aumentar quando a organização é centrada
nas suas equipas e aberta à mudança (Freeman & Engel, 2007). Assim, equipas com altos níveis
de autonomia são frutos de uma cultura organizacional orientada para a flexibilidade e estru-
tura orgânica, a exemplo da cultura empreendedora e a de equipa (De Bruin & Taylor, 2006; Tata,
2000), obtendo alguns efeitos positivos sobre o stresse ocupacional, desapego psicológico do tra-
balho e necessidade de recuperação (Mache et al., 2020).
Este estudo foi mais longe e demonstrou ainda que, embora a cultura predominante nas star-
tups (cultura empreendedora) predissesse a autonomia sobre a decisão do trabalho, não significa
21
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais
que prediga menos excesso de trabalho, deixando em aberto a possibilidade de se estudar o
grau alto ou baixo de excesso de trabalho nesses contextos. Uma possível explicação para este
resultado pode advir do estudo de Rosenfield (2004), que concluiu que contextos organizacionais
percetíveis como autónomos podem ser fontes de excesso de trabalho. A autora chama a esse
fenómeno de autonomia outorgada, ou seja, uma pseudo-perceção de liberdade e flexibilidade
no trabalho que leva a que os trabalhadores possam usar esta aparente autonomia para fazerem
tarefas fora do horário estabelecido ou mesmo fora do trabalho. De facto, os trabalhadores pode-
rão ter alguma dificuldade em perceber o excesso de trabalho em ambientes flexíveis, pois que-
rem atender à expectativa de ser adaptáveis, flexíveis e, se necessário, geograficamente móveis
(Harvey, 2008). As consequências pessoais da flexibilidade exigem mobilidade, disponibilidade,
aceitação da incerteza, gosto pela complexidade, mobilização mental e psíquica e adaptabilidade
(Gaulejac, 2007). Contudo, essas exigências são muitas vezes sentidas e ignoradas pelos trabalha-
dores uma vez que eles não são obrigados a isso, fruto da autonomia outorgada apresentada pela
empresa (Rosenfield, 2004).
No que se refere à cultura de equipa, e à sua capacidade de predizer negativamente o excesso
de trabalho, supõem-se que o espírito de entreajuda na equipa, a delegação de responsabilidade
pode estar na base deste resultado (Ferreira & Martinez, 2015). Ainda de salientar que este estudo
demonstrou que a cultura do tipo burocrático prediz negativamente a autonomia no trabalho,
como era esperado, mas não se mostrou preditora do excesso de trabalho. De facto, as organiza-
ções com culturas do tipo burocrático estão muito atentas ao respeito da hierarquia e ao cumpri-
mento escrupuloso das normas e horários de trabalho, mesmo que não hajam tarefas por realizar
(Bussin et al., 2016; Herkenhoff, 2002). Na base destes resultados, poderá estar subjacente que o
conceito de autonomia e excesso de trabalho não sejam necessariamente opostos e que medir a
amplitude destas características no ambiente organizacional é importante para se perceber em
que medida uma está mais presente que a outra e, desta forma, fomentar práticas que promovam
a característica de trabalho mais inclinada à cultura da organização.
6. Conclusão
Os resultados deste estudo fornecem novas informações sobre a cultura organizacional pre-
dominante em contextos de startups incluindo sobre como as diferentes culturas predizem a
autonomia e o excesso de trabalho. O estudo mostrou que os participantes percecionam que as
startups têm uma cultura do tipo empreendedor e que esta prediz positivamente a autonomia
no trabalho, característica de trabalho que fornece ao trabalhador certa liberdade para tomar
decisões sobre a sua tarefa. Outra cultura organizacional que parece encontrar também algum
espaço nas startups é a do tipo equipa que nesse estudo não só mostrou que se assemelha ao tipo
empreendedor ao predizer positivamente a autonomia como se mostrou negativamente predi-
tora do excesso de trabalho. Estes mesmos trabalhadores, não parecem percecionar traços de
cultura burocrática e de mercado nos seus locais de trabalho, o que mostra que estas estruturas
tradicionais focadas no controlo rígido dos processos diferenciam-se de certa forma das novas
formas de se organizar o trabalho. Este estudo constitui, assim, uma base para futuras pesqui-
sas sobre os efeitos das diferentes culturas organizacionais sobre as características de trabalho
22
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups
principalmente em contextos de startups. Estes estudos são necessários para investigar diferen-
tes relações entre a cultura predominante em startups e o excesso de trabalho, principalmente.
Limitações e estudos futuros
Este estudo apresenta algumas limitações que devem ser consideradas, e os estudos futu-
ros devem estar atentos a estas lacunas. Primeiro, foram apenas identificadas como startups as
empresas em que os participantes as consideravam como tal e não se fez, por exemplo, uma reco-
lha de informações junto das empresas para a devida verificação dos critérios. Para contornar
essa limitação, além de perguntar aos trabalhadores se consideravam ou não as suas empresas
startups, incluiu-se o critério de apenas considerar startups as empresas com até 10 anos de exis-
tência. Segundo, o estudo foi feito apenas com trabalhadores técnicos de startups, e, por conse-
guinte, os resultados mostram apenas as perceções desses trabalhadores. Em estudos futuros
pode ser importante contrastar essas perceções dos trabalhadores técnicos com a perceção de
participantes em cargos de liderança (e.g., CEOs). Terceiro, é necessário explorar o papel da
cultura de mercado nas variáveis em estudo, uma vez que não se mostrou preditora de nenhuma
característica do trabalho. Quarto, este estudo foi feito em tempos da pandemia da covid-19,
o que pode ter implicação nos resultados, pois muitas empresas foram obrigadas a alterar as
formas de trabalho, embora tenha sido pedido aos participantes que pensassem “numa semana
típica de trabalho”, pelo que é importante replicar estes resultados num contexto pós-pandémico.
Implicações para a teoria e para a prática
Este estudo tem várias implicações para o conhecimento do comportamento organizacional
em startups. Tendo por base os resultados do estudo, podemos concluir que estas empresas têm,
da perspetiva dos trabalhadores, uma cultura predominantemente empreendedora e que, por via
da cultura vigente, as características de trabalho são percebidas como promotoras de autonomia.
Outro importante contributo prende-se com o facto ter sido possível compreender que para além
da cultura empreendedora, aspetos da cultura de equipa como o espírito de entre ajuda e coe-
são grupal são frequentes em startups, o que vai em linha com as posições de Helfrich e colegas
(2007) que indicam ser possível encontrar numa determinada empresa aspetos das diferentes
tipologias de cultura, de acordo com o modelo dos valores concorrentes as dimensões não são
estanques entre si. Estudos anteriores (e.g, Ahuja et al., 2002; De Bruin & Taylor, 2006; Rosenfield,
2004) demonstraram ainda que ambientes que promovem a autonomia têm equipas mais felizes
e eficazes e com menos riscos psicossociais. Este estudo mostrou que é preciso compreender que
embora as startups tenham ambientes mais flexíveis e autónomos, os trabalhadores podem per-
cecionar algum excesso de trabalho talvez em função de uma autonomia outorgada, conceito que
explica a falsa sensação de ausência de excesso de trabalho.
23
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais
Referências
Ahuja, M., Chudoba, K. M., George, J. F., Kacmar, C., & McKnight, H. (2002). Overworked and isolated? Pre-
dicting the effect of work-family conflict, autonomy, and workload on organizational commitment
and turnover of virtual workers. Proceedings of the Annual Hawaii International Conference on System
Sciences, 3586–3593. https://doi.org/10.1109/HICSS.2002.994454
Ankrah, N., Langford, D. (2005). Architects and contractors: a comparative study of organizational cultures.
Construction Management and Economics, 23, 595-607. https://doi.org/10.1080/01446190500126973
Barbosa, L. (2002). Cultura e Empresas. Jorge Zahar.
Bogers, M. (2011). The open innovation paradox: knowledge sharing and protection in R&D
collaborations. European Journal of Innovation Management, 14 (1), 93-117. https://doi.
org/10.1108/14601061111104715
Brunia S., De Been I., Van der Voordt T. (2016). Accommodating new ways of working: Lessons from best
practices and worst cases. Journal of Corporate Real Estate, 18(1), 30–47. https://doi.org/10.1108/JCRE-
10-2015-0028
Bruno-Faria, M., Fonseca, M. (2014). Medidas de cultura de inovação e de cultura organizacional para
análise da associação com inovação. Revista de Administração e Inovação, 11(3), 30–55. https://doi.
org/10.11606/rai.v11i3.100214
Cameron, K., & Quinn, R. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing
values frame- work (3rd ed.). Wiley.
Castanheira, F., & Chambel, M. (2013). JD-C Model to Explain Burnout in Frontline Workers: The useful
contribution of emotional demands. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 23(5), 412–423.
https://doi.org/10.1002/hfm.20326
Chatterjee, A., Pereira, A., & Bates, R. (2018). Impact of individual perception of organizational culture
on the learning transfer environment. International Journal of Training and Development, 22(1), 15–33.
https://doi.org/10.1111/ijtd.12116
De Bruin, G., Taylor, N. (2006). The job demand-control model of job strain across gender. Journal of Indus-
trial Psychology, 32(1), 66–73. https://hdl.handle.net/10520/EJC89075
Dedahanov, A., Rhee, C., Gapurjanova, N. (2019). Job autonomy and employee voice: is work-related
self-efficacy a missing link? Management Decision, 57(9), 2401–2413. doi.org/10.1108/MD-06-2017-
0607
Denison, D., Mishra, A. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness. Organization
Science, 6(2), 204-223. doi.org/10.1287/orsc.6.2.204
Engelen, A., Flatten, T. C., Thalmann, J., Brettel, M. (2014). The effect of organizational culture on entre-
preneurial orientation: A comparison between Germany and Thailand. Journal of Small Business
Management, 52(4), 732–752. doi.org/10.1111/jsbm.12052
Ferreira, A., Martinez, L. (2015). Manual de diagnóstico e Mudança organizacional. Rh editora
Fialho, F., Macedo, M., Santos, N., & Mitidieri T. (2010). Gestão do Conhecimento Organizacional. UFSC.
Freeman, J., Engel, J. (2012). Models of Innovation: Startups and Mature Corporations. California Manage-
ment Review, 50(1), 94–119. doi.org/10.2307/41166418
Gaulejac, V. (2007). Gestão como doença social: Ideologia, poder gerencialista e fragmentação social. Idéias
& Letras.
24
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups
Harvey, D. (2008). Condição pós-moderna: uma pesquisa sobre as origens da mudança social (17ªed.). Edi-
ções Loyola.
Helfrich, C., Li, Y., Mohr, D., Meterko, M., Sales, A. (2007). Assessing an organizational culture instrument
based on the competing values framework: Exploratory and confirmatory factor analyses. Imple-
mentation Science, 2(1). doi.org/10.1186/1748-5908-2-13
Hofstede, G. (2001). Culture’s consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations
across nations. Sage.
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2010). Cultures and organizations: Software of the mind: Inter-
cultural cooperation and its importance for survival (3rd ed.). McGraw Hill.
Huang, Y., Du, P., Chen, C., Yang, C., Huang, I. (2011). Mediating effects of emotional exhaustion on the
relationship between job demand-control model and mental health. Stress & Health, 27, 94–109. doi.
org/10.1002/smi.1340
Karasek, R. (1979). Job Demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job rede-
sign.Administrative Science Quarterly,24(2), 285-308. doi.org/10.2307/2392498
Kim, B., Kim, H., Jeon, Y. (2018). Critical success factors of a design startup business. Sustainability (Swit-
zerland), 10(9), 1–15. doi.org/10.3390/su10092981
Kim, H., Kim, J., Jang, Y., Bae, J. (2016). Gender differences in the effects of job control and demands on the
health of korean manual workers. Health Care for Women International, 37(3), 288–300. doi.org/10.10
80/07399332.2014.980889
Mache, S., Servaty, R., Harth, V. (2020). Flexible work arrangements in open workspaces and relations to
occupational stress, need for recovery and psychological detachment from work. Journal of Occupa-
tional Medicine and Toxicology, 15,5. doi.org/10.1186/s12995-020-00258-z
Mann S., Holdsworth L. (2003). The psychological impact of teleworking: Stress, emotions and health. N
Technol Work Employ, 18, 196–211. doi.org/10.1111/1468-005X.00121
Maran, D. A., Soro, G. (2010). The influence of organizational culture in women participation and inclu-
sion in voluntary organizations in Italy. Voluntas: International Journal of Vol untary and Nonprofit
Organizations, 21(4), 481–496. doi.org/10.1007/s11266-010-9143-7
Ouimet, P., Zarutskie, R. (2014). Who works for startups? The relation between firm age, employee age,
and growth. Journal of Financial Economics, 112(3), 386–407. doi.org/10.1016/j.jfineco.2014.03.003
Rosenfield, C. (2004). Autonomia outorgada e apropriação do trabalho. Sociologias, 6(12), 202–227. www.
redalyc.org/articulo.oa?id=86819562008
Rukh, H., Qadeer, F. (2018). Diagnosing culture of public organization utilizing competing values frame-
work: A mixed methods approach. Pakistan Journal of Commerce and Social Science, 12(1), 398–418.
ssrn.com/abstract=3174569
Russo, G., Tomei, P., Linhares, A., Santos, A. (2012). Correlacionando tipos de cultura organizacional com
estratégias de remuneração utilizando a tipologia de Charles Handy. REAd. Revista Eletrônica de
Administração , 18(3), 651–680. doi.org/10.1590/s1413-23112012000300004
Saini, S., Plowman. K. (2007) Effective Communications in Growing Pre-IPO Start-Ups. Journal of Promo-
tion Management, 13 (3-4), 203-232. doi:10.1080/10496490802308547
Schein, E. (2004). Organizational Culture and Leardship (3rd. edition). Jossey-Bass A Wiley Imprint.
Spencer, S., Skalaban, I., (2018). Organizational Culture in Civic Associations in Russia. Voluntas, 29(5),
1080–1097. doi.org/10.1007/s11266-017-9925-2
25
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais
Spender, J., Corvello, V., Grimaldi, M., Rippa, P. (2017). Startups and open innovation: a review of the lite-
rature. European Journal of Innovation Management, 20(1), 4–30. doi.org/10.1108/EJIM-12-2015-0131
Tata, J. (2000). Autonomous work teams: n examination of cultural and structural constraints. Work Study,
49(5), 187–193.doi.org/10.1108/00438020010337405
Wymer, S. Regan, E. (2005). Factors influencing e-commerce adoption and use by small and medium busi-
nesses. Electronic Markets, 15 (4), 438-453.
doi.org/10.1080/10196780500303151
