Issue 2 | 1st July – 31st December 2022
Fascículo 2 | 1 de julho – 31 de dezembro 2022
UNIVERSIDADE AUTÓNOMA DE LISBOA
e-ISSN 2183-4806
FREE | GRATUITO
XVIII
VOLUME
UNIVERSIDADE AUTÓNOMA DE LISBOA
e-ISSN 2183-4806
FREE | GRATUITO
Issue 2 | 1st July – 31st December 2022
Fascículo 2 | 1 de julho – 31 de dezembro 2022
XVIII
VOLUME
PSIQUE | Volume XVIII | Issue 2 | 1st July – 31st December 2022
Semiannual Publication. Scientic Journal of the Psychology Research Centre – CIP – from the Universidade Autónoma
de Lisboa – Luís de Camões.
PSIQUE is a scientic journal in Psychology published by the Psychology Research Centre of the
Universidade Autónoma de Lisboa.
Since 2005, PSIQUE has been publishing original papers in the scientic eld of Psychology, in its
several elds of specialization, in open access and free of charge.
From 2018, it is a semi-annual journal publication from 1st January to 30th June and from 1st July to
31st December.
Aims and Scope
It is particularly aimed at psychology researchers, lecturers and students but also at general readers
who are interested in this eld of science.
Psique publishes advances in basic or applied psychological research of relevance for understanding
and improving the human condition in the world. Contributions from all elds of psychology addressing
new developments with innovative approaches are encouraged. Articles that (a) integrate perspectives
from dierent areas within psychology; (b) study the roles of physical, social and cultural domains in
human psychological processes; or (c) include psychological perspectives from dierent regions in the
world are particularly welcomed.
The journal publishes papers in Portuguese, Spanish, French and English.
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PSIQUE | Volume XVIII | Fascículo 2 | 1 de julho – 31 de dezembro 2022
Publicação semestral. Revista Cientíca do Centro de Investigação em Psicologia – CIP – da Universidade Autónoma
de Lisboa – Luís de Camões.
A Psique é uma revista cientíca em Psicologia, editada pelo Centro de Investigação em Psicologia da
Universidade Autónoma de Lisboa.
Desde 2005 publica artigos originais e comunicações na área cientíca da Psicologia, nos seus vários
domínios de especialização, de acesso livre e gratuito.
É um periódico semestral, a partir de 2018, com data de publicação de 1 de janeiro a 30 de junho e de
1 de julho a 31 de dezembro.
Âmbito e Objetivos
Dirige-se particularmente a investigadores, docentes e estudantes em Psicologia, mas também aos lei-
tores em geral que se interessem pelo conhecimento desta ciência.
A Psique publica avanços na investigação cientíca básica ou aplicada, em Psicologia, com relevância
para compreender e melhorar a condição humana no mundo. A Psique encoraja a submissão de con-
tribuições de todos os campos da Psicologia, produzindo novos desenvolvimentos cientícos, através
de abordagens inovadoras. Particularmente bem-vindos são os artigos que: (a) integram perspetivas de
diferentes áreas da Psicologia; (b) estudam o papel dos domínios físico, social e cultural nos processos
psicológicos humanos; ou (c) integram perspetivas psicológicas de diferentes regiões do mundo.
A revista aceita artigos em Português, Espanhol, Francês e Inglês.
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PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022
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Title Título: Psique
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PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022
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PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022
TABLE OF CONTENTS ÍNDICE
Nota Editorial
José Magalhães 7
Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups
Organizational culture and the perception of autonomy and work overload in startups
Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais 8
Relação entre a qualidade do sono, a regulação emocional e a ansiedade: estudo com adolescentes
Relationship between sleep quality, emotional regulation and anxiety: study with adolescents
Patrícia Vala Silva, Ana Gomes, Fernanda Lyrio Heinzelmann 26
Diagnósticos e abordagem centrada na pessoa
Diagnosis and Person Centered Approach
João Hipólito, Odete Nunes, Rute Brites, Ana Jarmela 43
Avaliação e intervenção infantil na abordagem dopsicodrama: um estudo de caso
Child assessment and intervention in psychodrama approach:acase study
Marisa Becil Ferreira, Ana Maria Gomes 50
Author Instructions
Instruções aos Autores 66
Reviewers instructions
Instruções aos Revisores 74
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022
PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022
NOTA EDITORIAL
Nesta edição da revista PSIQUE a consolidação e o rigor dos artigos publicados confirmam a linha de
assumida pela qualidade. O trabalho de equipa entre editores e autores no sentido tem permitido con-
firmar as expectativas e necessidades dos leitores e a imagem e notoriedade da publicação. Os artigos
publicados, nesta edição, abrangem temas pertinentes, e atuais, da Psicologia que correspondem, em
termos de investigação, ao momento de evolução e desenvolvimento das mesmas.
Todos os artigos publicados foram submetidos a uma revisão cega de pares e posteriormente analisados
e ratificados por assistência editorial técnica, com base em critérios científicos tendo em linha de conta
a multiplicidade dos temas. Os temas envolvem a abordagem centrada na pessoa, variáveis psicológicas
no âmbito infantil e da adolescência, adventos da cultura organizacional nas componentes do trabalho e
tomada de decisão no desporto.
As importâncias dos temas dos artigos vão ao encontro dos principais objetivos desta publicação que
pretende ser uma mais-valia para os leitores interessados ao nível de docentes, discentes e investigadores
sejam da área das ciências sociais ou de outras onde a multidisciplinaridade possa emergir como uma
forma cada vez mais crucial para se analisar a vida societária e organizacional.
A equipa da PSIQUE procura em cada edição no cumprimento dos prazos garantir uma aplicação escru-
pulosa dos critérios de validação e justificar os pressupostos do percurso para a indexação em que a
revista se encontra.
Após uma fase particularmente difícil, devido à pandemia da COVID-19, a coordenação geral da revista,
e os revisores, conseguiram revitalizar a dinâmica da produção científica só possível devido ao querer
dos envolvidos na assunção do papel que a revista detém no contexto académico da psicologia, enquanto
ciência cada vez mais fundamental para a superação dos desequilíbrios e o desenvolvimento de práticas
mais saudáveis.
A equipa da PSIQUE congratula-se pelo cumprimento de mais esta edição.
José Magalhães
(Co-editor)
8
CULTURA ORGANIZACIONAL E A PERCEÇÃO DE AUTONOMIA
EEXCESSO DE TRABALHO EM CONTEXTO DE STARTUPS
ORGANIZATIONAL CULTURE AND THE PERCEPTION OF AUTONOMY
ANDWORK OVERLOAD IN STARTUPS
Manuel Armando dos Santos Dala1, Filipa Sobral2, Catarina Morais2
PSIQUE • EISSN 21834806 • VOLUME XVIII • ISSUE FASCÍCULO 2
1ST JULY JULHO 31ST DECEMBER DEZEMBRO 2022 • PP. 825
DOI: https://doi.org/10.26619/2183-4806.XVIII.2.3
Submited on 11.06.21 Submetido a 11.06.21
Acceptted on 20.05.22 Aceite a 20.05.22
Resumo
O contexto empresarial das startups é uma temática pouco explorada na literatura aca-
démica. No entanto, as características destas organizações levantam questões sobre como são
percecionados determinados conceitos teóricos, tais como a cultura organizacional. A cultura
organizacional representa a base sobre a qual se constrói a estrutura das organizações, sendo
determinante para definir as características do trabalho presentes num dado contexto. Com base
no modelo teórico dos valores concorrentes, este artigo explorou as perceções de trabalhadores
de startups relativamente ao tipo de cultura organizacional presente na sua empresa e como os
diferentes tipos de cultura se relacionou com a perceção de autonomia e excesso de trabalho
dos respondentes. Para tal, foi aplicado um questionário a uma amostra de 292 trabalhadores
de startups. Os dados foram analisados recorrendo a modelos de regressão múltipla e ANOVAs
para medidas repetidas e demonstraram que a cultura empreendedora é a mais saliente em con-
texto de startups, diferenciando-se significativamente dos restantes tipos de cultura presentes no
modelo. Além disso, as culturas empreendedora e de equipa predizem positivamente a autono-
mia no trabalho, enquanto a cultura burocrática prediz negativamente a autonomia, mas não é
preditora do excesso de trabalho. Os resultados apontam para a importância de promover equi-
pas mais autónomas em startups, dando mais liberdade aos trabalhadores na tomada de decisão
sobre as suas tarefas. Mais especificamente, os resultados apontam para a importância destas
empresas desenvolverem e manterem um tipo de cultura que influencie positivamente a relação
dos trabalhadores com o seu trabalho.
Palavras-chave: controlo e exigências de trabalho, valores culturais concorrentes, cultura empreen-
dedora
1 Centro Interdisciplinar de Estudos e Investigação, Faculdade de Ciências Humanas, Universidade Católica de Angola,
Luanda, Angola. E-mail: manuel.dala@ucan.edu
2 Centro de Investigação para o Desenvolvimento Humano, Faculdade de Educação e Psicologia, Universidade Católica Por-
tuguesa, Porto, Portugal. E-mail: fsobral@ucp.pt, ctmorais@ucp.pt
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PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais
Abstract
The business context of startups is a subject little explored in the academic literature.
However, the characteristics of these organizations raise questions about how certain theoretical
concepts, such as organizational culture, are perceived. Organizational culture represents the
basis on which the structure of organizations is built, being decisive to define the characteristics
of work present in a given context. Based on the theoretical model of competing values, this
article explored the perceptions of startup workers regarding the type of organizational culture
present in their company and how the different types of culture related to the respondents’
perception of autonomy and overwork. To this end, a questionnaire was applied to a sample
of 292 workers from startups. The data were analyzed using multiple regression models and
ANOVAs for repeated measures and showed that the entrepreneurial culture is the most salient
in the context of startups, significantly different from the other types of culture present in the
model. Furthermore, entrepreneurial and team cultures positively predict autonomy at work,
while bureaucratic culture negatively predicts autonomy but is not a predictor of overwork.
The results point to the importance of promoting more autonomous teams in startups, giving
workers more freedom in making decisions about their tasks. More specifically, the results
point to the importance of these companies developing and maintaining a type of culture that
positively influences the relationship between workers and their work.
Keywords: control and work demand, competing cultural values, entrepreneurial culture
Introdução
A cultura é um conceito central no estudo das dinâmicas organizacionais e, por esse motivo,
a academia tem dedicado muita da sua investigação a esta temática (e.g., Chatterjee et al., 2018;
Russo et al.; 2012, Schein, 2004). No entanto, não existem estudos que se tenham debruçado espe-
cificamente sobre o estudo da cultura organizacional em contexto de startups. Embora não exista
uma definição formal de como como estas empresas se diferenciam das restantes (que se deno-
minarão de empresas estabelecidas), é apontando que as startups apresentam um maior dina-
mismo e inconstância no que se refere à sua estrutura orgânica, à definição das funções e tarefas,
aos relacionamentos da equipa e às recompensas, pois enfrentam maior risco face à dificuldade
de antecipar os processos da inovação (Freeman & Engel, 2012).
A compreensão da relação da cultura organizacional com outros domínios do comporta-
mento organizacional (e.g., satisfação, práticas de recursos humanos) tem tido algum espaço na
literatura (Bruno-Faria & Fonseca, 2014). Porém, há uma lacuna no nosso conhecimento sobre
como a cultura organizacional se relaciona com as características do trabalho presentes num
dado contexto, nomeadamente a autonomia que é dada aos trabalhadores e o excesso de traba-
lho sentido (De Bruin & Taylor, 2006). Nesta linha, os estudos existentes sugerem que o tipo de
cultura organizacional existente nas startups propicia um ambiente de trabalho mais autónomo
e com baixo excesso de trabalho, devido ao grau de liberdade existente nas tarefas atribuídas aos
trabalhadores (Ahuja et al., 2002; Ferreira & Martinez, 2015; Rukh & Qadeer 2018).
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Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups
Partindo do modelo dos valores concorrentes (Helfrich et al., 2007), desenvolvido a partir
do trabalho de Muijen e colaboradores (1999), neste estudo, (a) verificou-se qual a cultura orga-
nizacional predominante em contexto de startups; e (b) avaliou-se a relação entre a perceção de
cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho nos trabalhadores téc-
nicos de startups. Examinar essas conexões é importante por razões teóricas e práticas. Do lado
teórico, há uma escassez de pesquisas sobre a perceção de cultura organizacional nas startups, e
o modelo resultante pode ajudar a preencher essa lacuna na literatura. Do lado prático, os resul-
tados deste estudo podem ajudar os CEOs a reavaliarem as práticas e os valores referentes à sua
cultura organizacional, procurando eventualmente alcançar uma cultura que melhor se ajuste ao
seu tipo de empresa. Para que este ajuste seja eficaz, é necessário que gestores e colaboradores
ao implementarem a mudança percebam a natureza desta e cuidem dos efeitos prováveis. Isto
permitirá tomarem melhores decisões sobre o grau de liberdade das suas equipas, estando mais
atentos ao equilíbrio entre o excesso e a autonomia do trabalho.
1. Cultura Organizacional: O Estado da Arte
Atualmente, a literatura em cultura organizacional apresenta a tese de que existem vários
fatores que devem ser considerados ao estudar a cultura de uma empresa, incluindo a liderança
(Schein, 2004), os valores (Fialho et al., 2010), o contexto da empresa (Tata, 2000), o contexto social
e cultural (Hofstede et al., 2010), ou os fundadores das empresas que desempenham um papel
importante na definição de normas e valores que se tornam a base da cultura organizacional
da mesma (Spencer & Skalaban, 2018). Neste sentido, observa-se que cada organização tem a
sua própria cultura que a torna diferente das restantes, tanto pelos aspetos mais intrínsecos ao
próprio trabalho, mas também pelos princípios que defende e pelas relações que os membros
estabelecem entre si e com a própria organização.
Para melhor diferenciar a cultura existente em cada organização os académicos centrados
nesta área desenvolveram, ao longos dos anos, alguns quadros para categorizar os comporta-
mentos, normas e crenças observados nas empresas (Spencer & Skalaban, 2018), sendo possí-
vel chegar a diferentes tipologias de cultura organizacional. Para Ankrah e Langford (2005), os
modelos ou tipologias de cultura não correspondem à realidade organizacional como um todo,
mas são construções teóricas que permitem que se busque a generalização de um objeto. No
entender destes autores, quando há necessidade de lidar com múltiplas dimensões, e estudar
diferentes contextos organizacionais, as tipologias são utilizadas como uma alternativa para
prover a simplificação dos significados e aceder à cultura organizacional. Dos vários modelos
e dimensões existentes na literatura, salientam-se aqueles que têm sido mais estudados, como:
(a) a tipologia de Denison e Mishra (1995) que propõem a existência de quatro áreas centrais
para “avaliar” a cultura de uma organização, sendo elas o envolvimento (e.g., poder de decisão,
perceção de objetivos comuns na equipa e de práticas de desenvolvimento de pessoas), a consis-
tência (e.g., perceção de partilha dos valores fundamentais da organização e da liberdade para
criticar pontos negativos), a adaptabilidade (e.g., abertura à mudança, foco no cliente e aprendi-
zagem organizacional) e o senso de missão (e.g., intenção estratégica, metas e objetivos e visão);
(b) as cinco “dimensões da cultura nacional” (Hofstede et al., 2010), como a distância de poder
(e.g., grau elevado ou baixo de afastamento social entre chefes e subordinados), individualismo/
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Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais
coletivismo (e.g., orientação para competição individual versus harmonia interpessoal), mascu-
linidade/feminilidade (e.g., preferência pelo sucesso e competição versus bem-estar e harmonia
interpessoal), evitamento da incerteza (e.g., o grau elevado ou baixo de desconforto perante o
risco) e orientação de longo/curto prazo (e.g., o grau elevado ou baixo de preferência numa orien-
tação para o futuro); e (c) a estrutura de “valores culturais concorrentes” (Helfrich et al., 2007),
envolvendo quatro tipo de culturas: burocrática (e.g., respeito à hierarquia), equipa (e.g., coesão
de grupo), mercado (e.g., competitividade e foco nos objetivos) e empreendedora (e.g., inovação e
criatividade). Esta última tipologia é uma das mais amplamente citadas e estudadas (e.g., Bruno-
-Faria & Fonseca, 2014; Spencer & Skalaban, 2018) e, por isso, a adotada no presente estudo.
De acordo com o modelo da estrutura dos valores culturais concorrentes (Helfrich et al.,
2007, desenvolvido a partir do trabalho de Muijen et al. 1999), a cultura organizacional contempla
duas dimensões: Flexibilidade versus Controlo e Orientação Interna versus Orientação Externa
que resultam em quatro quadrantes nos quais, atendendo a um conjunto de indicadores ou cri-
térios de eficácia organizacional (Ferreira & Martinez, 2015), é possível posicionar a cultura de
cada empresa. Deste posicionamento decorrem quatro tipos de culturas diferentes: Equipa (clã),
Burocrática (ou racional), Empreendedora (ou adocrática) e de Mercado, (Helfrich et al., 2007),
conforme ilustra a Figura 1.
FIGURA1
Modelo dos Valores Culturais Concorrentes (Figura adaptada de Helfrich et al., (2007)
Cada uma das quatro culturas resultantes das duas dimensões do modelo da estrutura dos
valores culturais concorrentes representa o modo operandi e vivendi de uma organização, mas
nenhuma é superior a outra, sendo mesmo possível encontrar numa mesma organização aspetos
de cada um dos tipos de cultura que o modelo apresenta (Helfrich et al, 2007).
A cultura de equipa caracteriza-se pela orientação interna e pela flexibilidade dos processos,
e enfatiza a partilha de valores e objetivos, coesão, participação e coletivismo num estilo do
tipo familiar (Cunha et al., 2016). As organizações que possuem este tipo de cultura defendem
o trabalho em equipa e os programas de envolvimento (Cameron & Quinn, 2011). Estas caracte-
rísticas são evidentes nas equipas de trabalhos semiautónomas que são remuneradas em função
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Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups
do desempenho coletivo e não individual (Ferreira & Martinez, 2015). Para estes autores, um dos
pressupostos básicos deste tipo de cultura é que a gestão da envolvente pode ser mais eficaz atra-
vés do trabalho em equipa, da existência de políticas de desenvolvimento dos colaboradores e da
gestão de clientes. Nesta cultura as melhores práticas de gestão estão associadas à delegação de
responsabilidades, facilitando deste modo a participação e fidelidade dos colaboradores (Cunha
et al., 2016). As organizações com esse tipo de cultura são consideradas ainda como locais de tra-
balho com bons espaços para trabalhar e os trabalhadores são chamados a participar ativamente
no desenvolvimento da organização (Rukh & Qadeer, 2018).
Por seu turno, a cultura burocrática é mais mecanicista e de orientação interna (Cunha et al,
2016), valoriza uma forma metódica de conduzir o negócio e destaca as regras e os modos esta-
belecidos de funcionamento como garantes de previsibilidade e bom funcionamento (Helfrich et
al., 2007; Rukh & Qadeer, 2018)political and economic environment. Scholars and practitioners
also affirm that examining the culture of public organizations is a very complex and challen-
ging task. It is well-known that any organizational development initiatives through a change of
culture failed dramatically because the culture diagnosis is either ignored or not understood.
Incidentally, in the public sector, empirical findings of the cultural diagnosis are either non-exis-
tent or sketchy. Therefore, we comprehensively diagnose the culture of a public organization
by utilizing the most widely used competing values framework through sequential explanatory
mixed method approach (a survey, observations and in-depth interviews. De acordo com a lite-
ratura, é um dos tipos de cultura organizacional mais amplamente adotados pelos gestores, prin-
cipalmente em entidades governamentais (Rego et al., 2018). Os trabalhadores das organizações
com cultura burocrática possuem regras bem definidas e estão predispostos a segui-las, sendo
que a maior recompensa do trabalho é a estabilidade no emprego (Ferreira & Martinez, 2015).
Estas organizações não são favoráveis ao risco e à incerteza e, por isso, orientam-se por práticas
recompensadoras que provavelmente acentuarão o foco na previsibilidade e na certeza (Bussin
et al., 2016; Herkenhoff, 2002; Saini & Plowman 2007).
A cultura de mercado é caracterizada pela estabilidade e pelo foco externo, resultando numa
organização competitiva que enfatiza os resultados e o alcance de metas (Cameron & Quinn,
2011). É o tipo de cultura presente nas organizações com funções semelhantes a um mercado, ou
seja, focada em transações externas com comunidades que interagem com a organização, como
os fornecedores, clientes, licenciados, sindicatos e reguladores (Ferreira & Martinez, 2015). Pela
necessidade de permanecer competitivas, alguns estudos têm mostrado que as organizações que
têm uma cultura de mercado predominante, apresentam um sistema de remuneração baseado
em competências, em vez de um sistema de remuneração baseado no trabalho (Janićijević, 2013;
Madhani, 2014).
Por fim, na cultura empreendedora o foco é colocado no meio envolvente, e a organização
reforça a capacidade de deteção, interpretação e tradução de sinais ambientais em respostas
organizacionais (Helfrich et al., 2007). Os valores centrais são a inovação, a resposta rápida e o
espírito empreendedor, pois as premissas deste tipo de cultura referem que a inovação e as ini-
ciativas de pioneirismo levam ao sucesso (Ferreira & Martinez, 2015). As organizações com este
tipo de cultura estão, assim, vocacionadas para o desenvolvimento de novos produtos e serviços.
O princípio de gestão focaliza a criatividade e assume que, a adaptação à envolvente e a aposta
em arriscar levam a obtenção de novos recursos, enfatizando uma visão criativa do futuro e,
diferenciando-se de uma cultura do tipo burocrático, a cultura empreendedora não tem o poder
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PSIQUE • e-ISSN 2183-4806 • Volume XVIII • Issue Fascículo 2 • 1st july julho-31st december dezembro 2022 • pp. 8-25
Manuel Armando dos Santos Dala, Filipa Sobral, Catarina Morais
centralizado ou mesmo relações de autoridade (Rukh & Qadeer, 2018). Este tipo de cultura ade-
qua-se ao estilo das startups, pois tem o género de ambientes turbulentos (Freeman & Engel, 2007;
Tata, 2000), na medida em que se carateriza pela tónica no decréscimo dos ciclos de vida dos
produtos (Cunha et al., 2016).
1.1. Cultura Organizacional das Startups
O encontro europeu de monitorização de startups convencionou a definição de startups
enquanto empresas com as seguintes características: (a) até 10 anos de existência; (b) que apre-
sentam tecnologias (altamente) inovadoras e / ou modelos de negócios bastante inovadores; e
(c) que têm (lutam por) crescimento significativo de trabalhadores e/ou vendas (Kolmann et al.,
2017). Dadas as particularidades das startups, muitos investigadores têm encontrado motivos
suficientes para estudarem as relações de trabalho, os valores defendidos e as crenças partilha-
das, ou seja as características da envolvente interna e externa que se traduzem no modus vivendi
e operandi destas organizações (Engelen et al., 2014; Kim et al., 2018). Devido à sua pequena
dimensão estrutural, as startups também têm poucos recursos financeiros e humanos o que mui-
tas vezes dificulta o desenvolvimento de novos processos de inovação (Bogers, 2011; Wymer &
Regan, 2005). Simultaneamente, e face a ao seu grande dinamismo, estas organizações concedem
aos seus trabalhadores uma elevada autonomia no exercício de suas tarefas, o que pode facili-
tar a inserção na empresa e a criação e o desenvolvimento de referenciais cognitivos e éticos
comuns (Rosenfield, 2004). Comparativamente a um modelo organizacional de produção taylo-
rista, caracterizado pela rigidez do aparelho de produção, pela lógica de especialização e de
divisão de tarefas (Rosenfield, 2004), a estrutura organizacional inicial de uma startup é plana e
desorganizada, sem hierarquia ou distinções, com papéis e tarefas indefinidos e fluidos (Saini &
Plowman, 2007). Ou seja, a cultura das startups reflete uma atmosfera participativa, colaborativa,
familiar e unida, sendo que o ambiente de trabalho é dinâmico, divertido, informal e carregado
de energia e emoção (Saini & Plowman, 2007). Como tal, os valores culturais destas empresas
refletem a multitarefa, a flexibilidade e a adaptabilidade no comportamento dos trabalhadores,
cujo perfil frequentemente corresponde a indivíduos jovens, inteligentes, agressivos, amigáveis,
enérgicos e entusiasmados, cientes do risco que enfrentam mas que querem contribuir para o
sucesso do negócio dada a flexibilidade e autonomia que encontram nesses espaços (Giardino et
al., 2014; Ouimet & Zarutskie, 2014).
A adoção de práticas flexíveis de trabalho são fruto da cultura organizacional de empresas
que primam pela inovação. Portanto, é presente na cultura das startups os discursos de resis-
tências, que se ligam com a participação no mercado de trabalho, o crescimento, a valorização,
o retorno sobre o investimento inicial e os gostos dos empreendedores e colaboradores (Bogers,
2011). Por estes motivos, espera-se que:
Hipótese 1- Em startups a cultura empreendedora é mais saliente do que os outros tipos de
cultura (i.e., cultura de equipa, burocrática e a de mercado).
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Cultura organizacional e a perceção de autonomia e excesso de trabalho em contexto de startups
2. Autonomia e Excesso de Trabalho
O modelo do Controlo das Exigências do Trabalho desenvolvido originalmente por Karasek
(1979) e que atualmente é analisado pela perspetiva do modelo de Quantificação das Exigências
e da Autonomia (e.g., Castanheira & Chambel, 2013) assenta em duas dimensões do ambiente de
trabalho: a autonomia e o excesso de trabalho. A autonomia no trabalho é concetualizada como
o grau de liberdade do trabalhador para tomar as suas próprias decisões e a variedade de com-
petências que o mesmo usa no trabalho (De Bruin & Taylor, 2006), enquanto que o excesso de tra-
balho se refere ao tempo em que a carga de trabalho é pesada, o ambiente de trabalho acelerado
e onde existe conflito de funções (Kim et al., 2016). De acordo com este modelo, os trabalhado-
res que experimentam elevadas exigências psicológicas e baixos níveis de autonomia são mais
propensos a adquirirem doenças psicossociais e físicas, assim como transtornos mentais (Huang
et al., 2011). Importa ressalvar que, embora seja um modelo de stress ocupacional, ele não mede
necessariamente este conceito, mas antes um conjunto de situações do ambiente de trabalho
capazes de afetar mentalmente o trabalhador (Karasek, 1998). Assim, uma implicação potencial-
mente importante do modelo é que as consequências de tensão mental dos altos níveis de pro-
dução organizacional podem depender da flexibilidade e da equidade da estrutura de decisão
organizacional (Karasek, 1998). Isto parece significar que uma maior flexibilidade no trabalho
resulta de uma cultura que pauta pelo equilíbrio entre as exigências e a autonomia no trabalho.
A autonomia no trabalho é ainda considerada uma característica do trabalho incorporada na
posição de um colaborador e no ambiente organizacional circundante (Ahuja et al., 2002). Alguns
estudos concluíram que, quando os trabalhadores têm menos autonomia, o desempenho diminui
devido à monotonia das tarefas (De Bruin </